Log5j
Log4j API를 사용하여 Log5j를 만들었다고 합니다. ^^
물론 만든 이유는 편리함과 성능의 효과를 주기위해서 만들었겠죠. 아직 사용은 안해보았지만 외국의 기사가 있길래 한번 소개해 드립니다.
사용 방법은
- JDK 1.5 이상이어야 하고
- 호출 방식의 변화 : copy/paste의 오류를 줄일 수 있음
기존 : private static final Logger log = Logger.getLogger(TestClass.class);
이후 : private static final Logger log = new Logger(); - 로깅 메세지 구성 방식의 변화 : concat + garbage collection 예방
기존 : log.error( "에러 1: " + error1 + " 에러 2: " + error2 + " 에러 3: " + error3 );
이후 : log.error( "에러 1: %s 에러 2: %s 에러 3: %s", error1, error2, error3 );
jQuery를 활용한 쇼핑 카트 구현 예제
jQuery를 활용하여 쇼핑 카트를 만들어봤는데 재밌네요.
좀더 확장하면 쇼핑몰에 응용할 수 있는 수준이군요.
1. Draggables
1.1 Options:
| handle | string or DOMElement | optional | the handel that starts the draggable |
| revert | boolean | optional | when true, on stop drag the element returns to initial position |
| ghosting | boolean | optional | when true a copy of the element is moved |
| zIndex | integer | optional | zIndex depth for the element while in drag |
| opacity | float ( < 1) | optional | opacity for the element while in drag |
| grid | mixed (integer or array) | optional | define a grid for draggable to snap to |
| fx | integer | optional | duration for the effect applied to the draggable |
| containment | string ('parent' or 'document') or array (left, top, width, height) | optional | define the zone where the draggable can be moved. Use value 'parent' to move it inside parent element, 'document' for not moving it outside the document, so no extra scroll. |
| axis | string ('vertically' or 'horizontally') | optional | define the axis which the dragged elements moves on |
| onStart | function | optional | callback function triggered when the dragging starts |
| onStop | function | optional | callback function triggered when the dragging stops |
| onChange | function | optional | callback function triggered when the dragging stops and elements was moved at least one pixel |
| onDrag | function | optional | callback function triggered while the element is dragged. Receives two parameters the x and y coordinates. You can return an object with new coordinates {x: new x, y: new y} so this way you can interact with the dragging process, build your containment for instance. |
| insideParent | boolean | optional | tell whatever the element is dragged inside its parent |
| snapDistance | integer | optional | the dragged element is not moved unless is moved more then snapDistance. This way you can prevent accidental dragging |
| cursorAt | object | optional | the dragged element is moved to the cursor position with the offset specified. Accepts value for top, left, right and bottom offset. |
| autoSize | boolean | optional | when true the drag helper is resized to its content, instead of the dragged element's sizes |
| frameClass | String | optional | When is set the cloned element is hidden so only a frame is dragged |
1.2 사용된 샘플 소스
$('div.product').Draggable({revert: true, fx: 300, ghosting: true, opacity: 0.4});
2. Droppables
2.1 Options:
| accept | string | mandatory | the class name for draggables to get accepted by the droppable |
| activeclass | string | optional | when an acceptable draggable is moved the droppable gets this class |
| hoverclass | string | optional | when an acceptable draggable is inside the droppable, the droppable dets this class |
| tolerance | 'pointer', 'intersect' or 'fit' | optional | points how the draggble must be against the droppable |
| onDrop | function | optional | when an accepted draggble is drop on a droppable this functin is called. Applies to the droppable and gets as parameter the draggable DOMElement |
| onHover | function | optional | called when an accepted draggble is hovering a droppable. Applies to the droppable and gets as parameter the draggable DOMElement |
| onOut | function | optional | called when an accepted draggble is leaving a droppable. Applies to the droppable and gets as parameter the draggable DOMElement |
2.2 사용된 샘플 소스
$('#cart').Droppable(
{
accept : 'product',
activeclass: 'activeCart',
hoverclass: 'hoverCart',
tolerance: 'intersect',
onActivate: function(dragged)
{
if (!this.shakedFirstTime) {
$(this).Shake(3);
this.shakedFirstTime = true;
}
},
onDrop: addProductToCart
}
);
재밌네요. 좀 더 공부한다면 더 좋은 인터페이스, 더 많은 문제점을 알게 될 것 같네요. 아직은 모르는 부분이 많아서인지 기본 기능만 되어도 좋아 보이네요. jQuery 다시 보았어...^^
언론은 왜 석유회사 폭리에 침묵하나?
[경제뉴스 톺아읽기]유류세 인하 부르짖으면서 석유회사 담합구조에는 무관심
[미디어오늘 이정환 기자] 국제유가가 가파르게 치솟고 있다. 머지 않아 1배럴에 100달러를 넘어설지도 모른다. 29일 아침, 거의 모든 조간신문이 국제유가 급등 문제를 비중있게 다루고 있다. 그리고 그 해법으로 유류세 인하를 주문하고 있다.
한 목소리로 유류세 인하를 외치고 있지만 정작 국제 유가가 소비자 가격에 미치는 영향이나 유류세 인하의 효과에 대한 진지한 고민은 찾아보기 어렵다. 그동안 정부의 인기 영합주의, 이른바 포퓰리즘 정책을 비난해 왔던 언론이 지극히 포퓰리즘 정책이라고 할 수 있는 유류세 인하를 주장하고 나선 것은 아이러니한 일이다.
유류세 인하 주장은 포퓰리즘 아닌가
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| ▲ 국제 유가 추이 / KNOC. | ||
언론의 현실 인식과 해법은 지극히 단편적이다.
서울신문은 19면 <달러 굴욕에 기업도 운다>에서 손경식 대한상공회의소 의장의 말을 인용, "유류세 비중이 기름값의 58%"라며 "최소한 경제협력개발기구(OECD) 회원국 평균치(51.9%) 수준으로 낮춰야 한다"고 주장했다. 서울신문은 27일 <국민들 고유가 속타는데 재경부 대책없이 팔짱만>에서는 "재정경제부가 뾰족한 대책없이 시장원리로 해결한다는 입장만 되풀이 해 비난여론이 높다"고 질타했다.
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| ▲ 서울신문 10월23일 13면. | ||
"유류세 낮춰 가계 부담 덜어주자"
경향신문은 사설에서 "가계와 기업의 허리가 휘건 말건 20조원의 세금만 꼬박꼬박 거두면 그만이라는 생각이 아니라면" "기름값의 절반이 넘는 유류세를 내려 기업과 가계의 부담을 덜어줘야 한다"고 주장했다.
한 국일보는 "지금 석유는 생필품이 돼 있다"면서 "값이 오른다고 쌀을 안 살 수 없듯이 고유가라고 해서 기름을 안 쓸 수는 없는 것"이라고 지적했다. 한국일보는 "높은 세금을 매김으로써 기름 수요를 억제한다는 정부의 유류세 인하 논리는 설득력이 없다"고 주장했다.
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| ▲ 경향신문 10월29일 사설. | ||
중앙일보는 25일자에 <유류세 인하가 고유가 해법>이라는 삼성경제연구소 이지훈 수석연구원의 시론을 실었다. 이 칼럼에서 이 연구원은 "고유가로 골병드는 건 힘없는 서민"이라고 주장했다.
한 국일보도 22일 사설에서 "기름으로 한해 23조원이 넘는 세수를 챙기는 재미에 푹 빠진 정부는 소비를 줄이는 길밖에 없다며 국민 탓만 한다"고 비판의 날을 세웠다. 한국일보는 "지금이야말로 유류세를 인하해 국민들 부담을 덜어주는 것이 정부의 도리"라고 지적했다.
내일신문은 24일 <유가 100달러 코앞인데 손 놓고 있는 정부>에서 최근의 유류세 인하 논쟁을 자세히 소개한 바 있다.
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| ▲ 내일신문 10월24일 10면. | ||
그 러나 재경부의 입장은 아직 확고해 보인다. 재경부는 "2004년부터 올해까지 우리나라 휘발유 가격 상승률은 11.8%로, 51%인 미국이나 37.2%인 캐나다, 19.3%인 프랑스 등에 비해 낮다"면서 "유류세를 10% 인하하면 세수가 1조9000억원 줄어드는 반면 유류가격은 주유소별로 자율화돼 세율이 인하돼도 유통마진으로 흡수될 가능성이 높다"고 반박했다.
언론이 내놓은 이런 단편적인 해법은 유류세에 대한 기본적인 사실 관계조차 파악하지 못하고 있다는 반증이다.
유류세 세율은 7년 전과 변함 없다
올 해 2분기 기준 휘발유 소비자 가격은 1532원이다. 이 가운데 공장도 가격은 593원, 여기에 교통세가 정액으로 526원 붙는다. 또 교육세가 교통세의 15%인 79원, 주행세가 26.5%인 139원, 부가세는 최종 소비자가격의 10%인 139원이다. 세금이 모두 883원, 전체 소비자가격의 57.6%를 차지한다는 이야기다.
교통세는 7월1일 기준으로 2002년 1리터에 586원에서 2003년에는 572원으로, 2004년에는 545원, 2005년에는 535원으로 계속 줄이는 추세다. 지난해는 526원, 올해는 505원으로 줄었다. 교육세는 지난 7년 동안 15%를 유지했고 주행세는 11.5%에서 32.5%로 올랐다.
전체적으로 교통세는 줄었지만 주행세가 크게 늘어났다. 주행세는 2001년 67.62원에서 올해는 164.13원으로 늘어났다. 그러나 전체 유류세를 계산해보면 2001년의 경우 1리터에 743.82원, 올해는 744.875원으로 큰 차이가 없다.
물론 전체 유류세 징수액은 크게 늘어났다. 유류세는 17조8253억원에서 지난해에는 23조5106억원으로 올해는 25조원 이상으로 늘어날 전망이다. 세율은 그대로인데 세수는 늘었다는 이야기다.
그 만큼 석유 소비량이 늘었다는 이야기도 되지만 늘어난 세수의 원인은 교통세나 주행세, 교육세가 아니라 상당부분 부가가치세 탓이다. 국제유가가 오른 탓이기도 하지만 그만큼 정유회사들이 소비자 가격을 올렸고 부가가치세도 비례해서 늘어났다. 2002년 12월 휘발유 가격이 1286.66원, 이 가운데 부가가치세는 128원이었다. 올해 10월 가격은 1556.5원인데 이 가운데 부가가치세는 155원이 된다.
정유회사들 폭리 구조에는 모두 침묵
정유회사들이 유통마진을 부풀리고 있다는 의혹도 있다.
산업자원부 고시가격 기준으로 올해 상반기 휘발유 1리터의 공장도 가격은 542원, 여기에 세금이 878원 붙어 소비자가격은 1477원이 됐다. 업계의 유통마진은 57원이었다. 그러나 한나라당 진수희 의원의 금융감독원에서 제출받아 공개한 자료에 따르면 실제 공장도 가격은 506원, 유류세를 제하고 나면 실제 유통마진은 93원에 이르는 것으로 나타났다. 정유회사들이 유통 마진을 부풀리고 있다는 이야기다.
진 의원은 휘발유 가격 거품이 올해 상반기에만 1870억원에 이른다고 지적했다.
진 의원은 "주유소에 자신들의 유통마진과 비용 등을 모두 책정한 적정 공장도가격으로 판매해놓고서 정부에는 10%이상 부풀린 가격을 보고하고 있다"면서 "부풀려진 세전공장도가격을 토대로 정부가 유류세를 부과하고 주유소가 추가마진을 챙김으로써 소비자인 국민들은 기름값 바가지는 물론, 유류세도 추가로 부담하고 있는 실정"이라고 주장했다.
진 의원의 주장에 따르면 정유업체들은 정부의 묵인 내지 비호 아래 기름값을 국제유가 인상분 이상으로 부풀려 왔고 정부는 정유업계의 폭리행태를 방치하고 부가가치세를 챙겨왔다.
서울증권이 분석한 국내 주요 정유업체들 정제 마진 추이를 보면 더욱 명확하다. 유가가 급등했던 2004년 이후 주요 정유업체들의 마진은 오히려 늘어나는 추세다.
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| ▲ 국내 주요 정유업체 정제 마진 추이 / 서울증권. | ||
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| ▲ 년도별 국제 정제마진 추이. | ||
매일경제는 19일 <유류세 내려도 기름소비 안 는다>에서 "원유값이 급등하는 시기에 이미 휘발유에 부과된 높은 세금이 오히려 소비 감소 효과를 상쇄한다는 주장이 제기되고 있다"는 해괴한 주장을 펼치기도 했다. 이 기사는 온라인에만 실렸을 뿐 지면에는 실리지 않았다.
매경은 "휘발유 공장도가격이 600원에서 1200원으로 두 배 상승했다고 하자. 세금이 없었다면 소비자들이 느끼는 휘발유 가격 인상폭은 두 배가 된다"면서 "하지만 유류세로 인해 국제 휘발유 가격이 두 배 올라도 국내 휘발유 소비자가격 상승률은 절반 수준에 그친다"고 지적했다. 매경의 주장은 유류세 인하를 뒷받침하는 논리도 되지만 한편으로는 유류세가 소비자 가격의 핵심이 아니라는 이야기도 된다.
"유류세 절감 말고도 서민들 부담 저감 대책 많아"
환경정의연대는 26일 성명을 발표하고 "서민 부담 저감을 위해 환경을 희생시키겠다는 건 어불성설" 이라고 비난했다. 환경정의는 "서민들의 경제적 부담이 걱정된다면 생계용 차량에 대한 유류세 환급이나 대중교통확대 및 기반․편의 시설 확충 등 환경을 포기하지 않고서도 내놓을 수 있는 대책들은 얼마든지 있다"고 주장했다. 환경정의는 "또한 정유사들의 불합리한 가격 구조가 유류가격의 더 근본적인 문제라는 건 주지의 사실"이라며 "이에 대해선 아무런 대책이 없다는 건 시사하는 바가 크다"고 강조했다.
환경정의연대의 주장은 어느 언론에도 실리지 않았다.
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이정환 기자
Object Detection
샘플 예제
<script type="text/javascript">
if (document.documentElement &&
typeof document.documentElement.style.maxHeight!="undefined")
alert("You're using IE7")
</script>
| Scheme | Description |
|---|---|
| document.getElementById | Detects modern browsers in general, which covers IE5+, Firefox1+, and Opera7+ |
| window.getComputedStyle | Detects Firefox1+ and Opera 8+ |
| Array.every | Detects Firefox1.5+ (method detection) |
| window.Iterator | Detects Firefox2+ |
| document.all | Detects IE4+ |
| window.attachEvent | Detects IE5+ |
| window.createPopup | Detects IE5.5+ |
| document.compatMode && document.all | Detects IE6+ |
| window.XMLHttpRequest | Detects IE7, Firefox1+, and Opera8+ |
| window.XMLHttpRequest && document.all | Detects IE7. Note: Will fail if visitor explicitly disables native xmlHTTPRequest support (under Toolbar-> Internet Options-> Advanced) |
| document.documentElement && typeof document.documentElement.style.maxHeight!="undefined" | Another way of detecting IE7 that is more reliable than the above. |
| window.opera | Detects Opera (any version). |
Prototype and jQuery: A code comparison
주요 내용은 utility functions, selectors, DOM manipulation, DOM walking, events, Ajax transport, and browser detection 기능들을 위주로 비교를 해 놓았습니다.
요즘 jQuery를 많이 쓰는 추세인데 두 framework를 비교하여 원하는 것을 쓰시면 될 듯 한데 Open Source가 그렇듯이 불필요한 기능들이 많아서 자신이 필요한 기능을 경량화/최적화하는 것이 필요한데.. 아직까지 오픈소스 진영에서는 그런 기능들에 대한 부분은 기본 기능에 뒤쳐져 관심을 끌지는 못하고 있는것 같습니다.
좀 더 사용자 입장에서의 필요 기능을 Adapter처럼 취사선택할 수 있게 모듈을 만들면 좋을듯 합니다.
JSMIN, The JavaScript Minifier
뭐냐면 자바스크립트 코드에 들어있는 주석, 공백 등을 제거해 용량을 줄여 페이지 로딩속도를 높이는 방법입니다. 웹 사이트의 성능 향상을 위한 방법중에 하나입니다.
실제 사용 방법은 [#]jsmin
Before:
// is.js
// (c) 2001 Douglas Crockford
// 2001 June 3
// is
// The -is- object is used to identify the browser.
//Every browser edition
// identifies itself, but there is no standard way of doing it,
//and some of the identification is deceptive.
//This is because the authors of web browsers are liars.
//For example, Microsoft's IE browsers claim to be
// Mozilla 4. Netscape 6 claims to be version 5.
var is = {
ie: navigator.appName == 'Microsoft Internet Explorer',
java: navigator.javaEnabled(),
ns: navigator.appName == 'Netscape',
ua: navigator.userAgent.toLowerCase(),
version: parseFloat(navigator.appVersion.substr(21)) ||
parseFloat(navigator.appVersion),
win: navigator.platform == 'Win32'
}
is.mac = is.ua.indexOf('mac') >= 0;
if (is.ua.indexOf('opera') >= 0) {
is.ie = is.ns = false;
is.opera = true;
}
if (is.ua.indexOf('gecko') >= 0) {
is.ie = is.ns = false;
is.gecko = true;
}
After:
var is={ie:navigator.appName=='Microsoft Internet Explorer'
,java:navigator.javaEnabled(),
ns:navigator.appName=='Netscape',
ua:navigator.userAgent.toLowerCase(),
version:parseFloat(navigator.appVersion.substr(21))||
parseFloat(navigator.appVersion),
win:navigator.platform=='Win32'}
is.mac=is.ua.indexOf('mac')>=0;
if(is.ua.indexOf('opera')>=0){is.ie=is.ns=false;is.opera=true;}
if(is.ua.indexOf('gecko')>=0){is.ie=is.ns=false;is.gecko=true;}
- 다운로드 사이트 : http://www.crockford.com/javascript/jsmin.html
성공하는 기업은 일하는 방식이 다르다
I. 문제의 제기
요즘 대한민국 직장인들 하면 떠오르는 이미지는 무엇일까? 여러 가지가 있겠지만, 그 중 하나가 늦은 밤까지 사무실에서 야근하는 직장인의 모습이다. 기업이 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 고군분투하는 것만큼이나, 직장인들 역시 늦은 밤까지 치열하게 일하고 있다. 특히, 직급이 높은 관리자 중에는 휴일이나 휴가까지 자진 반납해가면서 회사에 열정을 다하는 경우도 있다. 통계청의 최근 경제활동인구조사(2007년 6월) 결과를 보면, 우리나라 직장인들의 이러한 실상을 단적으로 알 수 있다. 전체 직장인 중 주당 근로시간이 54시간을 넘기는 직장인이 약 35%(838만 3천명) 정도라고 한다. 이는 평균적으로 하루 10시간 이상을 일하는 것으로 경제협력개발기구(OECD) 회원국 가운데 1위이다. 전체 직장인들의 연간 근로 시간을 여타 회원국과 비교해 보아도, 한국은 2,354시간으로 가장 긴 시간을 일하고 있는 것으로 나타났다.
일한 만큼의 성과가 뒤따르고 만족을 느낄 수 있다면, 업무 시간이 길다고 하더라도 나름의 보람을 느낄 수 있을 것이다. 그러나, 만일 그렇지 않다면, 오히려 신체적으로는 지치고 정신적으로는 허탈감에 빠져, 일하는 재미와 열정은 사그라지기 마련이다.
그렇다면 우리 직장인들의 현 주소는 어떠할까? 일에 쏟는 시간과 노력 대비 결과는 그리 만족스럽지 못한 듯 하다. 우선 국가 측면의 성과를 보자. OECD가 매년 발표하는 국가별 노동 생산성 지수를 보면, 우리나라의 노동 생산성은 30개 회원국 중 23위로 나타났다. 평균 근로 시간은 많지만, 그만큼 성과는 나지 않고 있음을 의미한다.
한편 개인 측면에서 직장인들의 근무 시간 대비 만족도 역시 그리 좋은 편은 아니다. 지속되는 야근 등 과도한 업무는 자칫 개인 생활을 등한시 할 수 있어, 일과 삶의 균형을 해치기 쉽다. 또한 휴식을 통한 재충전(Refreshment)이 동반되지 않을 경우, 업무 스트레스로 인해 새로운 지식의 학습이나 아이디어의 도출이 어려워 질 수 있다. 심지어 탈진(Burn out)으로 이어져 일에 대한 의욕은 물론 개인의 건강마저 악화시킬 수도 있다. 뉴스에 종종 나오는 직장인들의 스트레스에 관한 설문 조사 결과들을 봐도, 우리 직장인들이 과도한 업무로 인해 많은 어려움을 겪고 있음을 잘 알 수 있다.
이런 현상의 원인에는 여러 이유가 있겠지만, 그 중 하나는 ‘시간만 많이 투자하면 더 높은 성과가 나올 것이다’라는 그릇된 생각을 하고 있기 때문이라 생각된다. 많은 기업들이 평일에는 늦은 밤까지 일하고 주말에도 회사에 출근하는 일 중독자(Workaholic)들이야말로 진정한 인재라고 생각하는 듯 하다.
맥킨지(McKinsey)의 로웰 브랴얀(Lowell Brayan)은 “높은 성과를 얻는다는 것은 단순히 일을 많이 하는 것보다, 그 일을 얼마나 효과적으로 하는가에 달려있다.”라고 말한 바 있다. 적은 인력, 근무 시간을 투입하면서도 효과적이고 똑똑하게 일한다면 높은 생산성과 성과를 거둘 수 있다는 의미다. 일하는 방식(Way of Working)의 차이가 기업 경쟁력을 좌우한다는 것이다.
이에 본 고에서는 지속적으로 높은 성과를 창출하는 기업들은 어떻게 일을 하는지를 살펴보고자 한다. 특히, 우리보다도 적은 시간을 일하면서도 고성과를 거둘 수 있는 비결을 일, 업무 수행 방식, 인재의 활용과 육성 등의 측면에서 살펴보고, 우리 기업들이 배워야 할 시사점을 짚어보고자 한다.
II. 성공 기업의 일하는 방식은 무엇이 다른가?
1. 가치 있는 일에의 집중
일의 생산성을 높이기 위해서는 ‘내가 무슨 일을 해야 하는가’부터 분명히 해야 한다. ‘정말 지금 그 일을 해야 하는가’, ‘그 일이 부가가치가 있는 일인가’부터 스스로에게 질문하면서 해야 할 일을 선별하는 과정이 필요하다. 얻고자 하는 목적이 분명하지 않은 일은 아무리 많이 하더라도 성과에는 그리 도움이 되지 않기 때문이다.
피터 드러커(Peter Drucker)는 “대부분의 사람들이 일상적인 업무에 시달려, 정말 중요한 일에 집중하지 못하고 있다. 이런 경향은 높은 자리에 올라갈수록 심해진다”고 지적한 바 있다. 그렇기 때문에 지식 노동자의 생산성 향상을 위해서는 업무의 내용을 분석하여 반드시 해야 할 일과 하지 않아도 되는 일을 구분해야 한다고 말한다.
‘문제는 성과다(A Bias for Action)’의 저자인 수만트라 고샬(Sumantra Ghoshal) 역시 ‘바쁘다(Busyness)’와 ‘일을 한다(Business)’라는 개념을 구분한 바 있다. 이 두 개념은 사람이 움직이면서 무언가를 한다는 면에서는 유사한 개념이지만, ‘목적성’ 면에서는 차이가 있다. 전자가 분명한 목적 없이 분주하게 움직이는 것을 의미하는 반면, 후자는 분명한 목적 의식을 갖고 사전에 치밀하게 계획을 세우고 이에 따라 행동하는 것을 의미한다.
이와 관련해서는 ‘지속적인 개선(Kaizen)’으로 유명한 도요타(Toyota)가 좋은 본보기이다. 동사는 ‘낭비’와 ‘작업’을 명확히 구분하고 있다. ‘낭비’는 부가가치 향상에 도움이 되지 않는 것들이다. 반면, ‘작업’은 크게 부가가치를 높이는 ‘정미작업(正味作業)’과 부가가치를 높이지는 않지만 반드시 해야만 하는 ‘부수작업(附隨作業)’ 2가지로 구분된다. 이렇듯 도요타는 일의 속성을 명확히 구분하고, 구성원들이 수행하는 업무 가운데 부가가치 향상과 관련이 적은 ‘낭비’적 요소를 없애기 위해 지속적인 개선 활동을 전개하고 있다.
2. 집중 근무의 습관화
가치 있는 일에 집중하는 것도 중요하지만, 그 일을 얼마나 집중력 있게 해내는가도 매우 중요한 요소가 된다. 일하는 방식을 개선하기 위해서는 집중 근무의 습관화도 필요하다는 의미이다. 이와 관련해서는 파킨슨 법칙(Parkinson’s Law)을 생각해 볼 수 있다. 영국의 경제학자인 노스코트 파킨슨(Northcote Parkinson)은 “조직은 주어진 업무의 경중에 관계 없이 항상 일정 비율로 사람 수가 늘어나는 속성이 있다. 업무에 걸리는 시간 역시, 업무의 난이도와는 상관없이 시간을 얼마나 주느냐에 따라 달라진다. 쉬운 일이라 하더라도 완료 시간 이전에 마무리되는 경우는 없다”고 말하고 있다.
긴 시간 일한다고 해서 반드시 더 높은 성과가 나오는 것은 아니다. 오히려 피로로 인해 집중도가 떨어지고, 업무 성과도 기대에 못 미치는 경우가 적지 않다. 그래서 선진 기업들은 얼마나 오래 일을 하고 있는가가 아니라, 그 사람이 어떤 결과물을 만들어냈는가를 중시하며 이를 기준으로 평가하는 경우가 많다. 이렇다 보니, 구성원들도 자연스럽게 일을 빨리 마치고 가족이 기다리는 집으로 돌아가려는 욕심이 생기게 되고, 업무에 대한 몰입도도 높아지는 것이다.
미국의 대표적 금융 회사인 패니 매(Fannie Mae)를 보자. 동사는 ‘회사에서 오랜 시간 근무한다고 해서 성과가 나오지 않는다’는 점을 강조하고 있다. 그렇기 때문에, 구성원들이 자신의 업무 효율성이 가장 높은 시간을 선택해서 근무하는 유연 근무제(Flexible Work Schedule)나, 집중 근무제(Compressed Work Schedule)와 같은 제도들을 적극적으로 활용하고 있다.
심각한 경영 위기에 빠졌다가 일본 2위의 패션 업체로 재도약한 트라이엄프 인터내셔널 재팬(Triumph International Japan)의 경우도 이와 비슷하다. 이 회사의 CEO였던 요시코시 소이치로(吉越造一)는 스피드 경영을 도입하면서 ‘NO 잔업’이라는 원칙을 만들었다. 이 회사에서는 야근을 하면 열심히 일했다고 칭찬을 받는 것이 아니라 오히려 벌금을 내야 한다. 야근을 한 부서는 부서 예산에서 1인당 2만 엔의 벌금을 낸다. 사전에 야근 사유를 신고하고 허락을 받았다 하더라도 예외는 없다. 또한 야근을 한 다음날 아침 회의에서 사장과 같이 왜 잔업이 발생했는지에 대해 반성을 하는 시간을 갖도록 하고 있다. 야근이 많은 부서의 관리자는 평소에 업무 처리를 제대로 하지 못해 예상 외의 문제가 생기도록 한 것이므로 업무 역량에 문제가 있다는 평가를 받게 된다. 퇴근 시간은 오후 6시 반이지만 모든 업무는 6시면 종료하도록 되어 있다. 그리고, 오후 6시 25분이 되면 고객의 방문이 있을 수도 있는 영업 부문의 사무실을 제외한 모든 사무실의 불이 자동으로 꺼지고, 아예 회사 정문도 잠근다. 애초에 이 제도는 직원의 대다수를 차지하는 여성들의 육아 활동에 대한 배려 차원에서 시작되었다. 1991년에는 1주일 중 금요일에만 야근을 하지 않도록 했지만, 2003년부터는 모든 요일로 확대 적용했다. 처음 이 제도를 도입할 때는 내부의 직원들도 반발이 적지 않았다고 한다. 어쩔 수 없는 잔업이 생길 수도 있는 현실을 무시한 제도라는 이유에서였다. 그러나, 제도가 정착되면서 업무 효율이 올라가고 ‘천사의 브라’와 같은 히트 제품이 나오면서 기업의 성과도 개선되었다.
3. 믿고 맡기는 임파워먼트
대부분의 회사들은 규칙과 규율을 보다 정교화하려는 노력을 한다. 그냥 놔둘 경우, 사람들은 나태해지고, 조직이 방만하게 운영된다고 생각하기 때문이다. 쉽게 말해 “사람들은 통제 받지 않으면 제대로 일을 하지 않는다”고 믿기 때문에 규칙을 줄이는 회사는 거의 없다. 이러한 시각을 경영학 용어로는 X이론적인 접근이라고 한다.
그러나, 과감하게 규칙을 없앰으로써 괄목할 만한 성과를 거두는 기업들도 적지 않다. 대표적인 기업이 바로 최근 한 TV 프로에서 방송이 되면서 화제의 대상이 되었던 일본의 미라이 공업(未來工業)사이다. 이 회사의 CEO인 야마다 아키오(山田昭男)는 “사람은 말이 아니다. 당근만 주면 될 뿐 채찍은 필요 없다”고 말한다. 그래서 야마다 아키오 사장은 직원들이 열심히 일하고 있는지를 살펴보지 않는다. 거의 모든 회사에서 가장 중요한 연례 행사로 실시하는 차년도의 목표 설정과 당해 년도의 성과 점검도 미라이에서는 사장이 하지 않는다. 직원들끼리 알아서 정하는 것이다. 그저 믿고 맡기면 잘할 것이라는 것이 야마다 사장의 신조이고, 직원들은 이런 사장의 기대에 100% 이상으로 보답한다. 현재 미라이 공업사는 업계에서 가장 많은 특허 건수를 자랑하면서, 매년 2,500억 원 이상의 매출에 2자리 수의 영업이익률을 기록하면서, 해당 업계의 독보적인 1위 기업으로 자리잡고 있다.
IBM의 CEO인 사무엘 팔미사노(Samuel Palmisano) 역시 “명령과 통제(Command & Control)에 의한 방식으로는 거대한 조직을 이끌어 갈 수 없다”고 이야기한다. 위에서 모든 것을 결정하는 경영 방식은 숨막히는 관료주의를 만들어 낼 뿐, 스피드나 유연성을 저해한다는 것이다. 이런 맥락에서 IBM에서 시도한 것이 바로 ‘관리자 가치 펀드(Managers’ Value Fund)’라는 것이다. 온라인 토론에서 일선 관리자급이 사용할 예산에 대한 승인이 너무 늦게 나는 경우가 많다는 불만이 나오자, 이를 해소하기 위해 22,000명의 일선 관리자들에게 연간 5천 달러의 비용을 자유롭게 사용할 수 있도록 한 것이다. 이 금액을 합산하면 무려 1억 달러를 넘어선다. 그래서 팔미사노는 이를 ‘신뢰에 건 도박(100 Million Bet on Trust)’이라고 명했다. 이 펀드에 들어간 예산이 모두 가시적인 성과를 거둔 것은 아니지만, 일선 관리자들에게 신뢰를 보여주는 것 자체가 장기적으로 도움이 될 것이라는 것이 팔미사노의 생각이다.
미국 최대의 DM(Direct Marketer)회사인 카벨라(Cabela’s)사의 경우도 적합한 인재가 적합한 정보를 가지고, 적절한 시점에 정확한 의사 결정을 내릴 수 있도록 해야 최고의 성과를 거둘 수 있다고 믿는다. 즉, 일에 대해 가장 잘 알고 있는 실무진들이 스스로 의사 결정을 내리고 실행하도록 해야 한다고 생각한다. 그렇기 때문에 동사의 상사들은 실무진들이 제안을 하면 “가서 해보라(Go for it, do it!)”라고 답한다.
4. 관성과 타성의 극복
일하는 방식의 근본적인 변화를 언급할 때, 창의적 업무 수행을 빼놓고 얘기할 수 없다. 그러나, 창의적 업무 수행을 가로막는 것이 있다. 바로 기존의 관성과 타성, 즉 낡은 규정이나 관습들이다. 앞서 언급한 수만트라 고샬이 지적한 ‘중요한 일은 제대로 하지 못하고, 그저 바쁘기만 한 상태(Active non-Action)’에 빠지는 또 다른 원인이기도 하다. 고샬은 이를 극복하기 위해서는 기존의 규정을 당연한 것으로 받아들이기 보다는 의구심을 갖고 도전해야 한다고 말한다.
모든 회사는 나름의 일하는 방식을 가지고 있다. 대개의 경우, 이 방식들은 오랜 경험을 통해 검증된 방법일 가능성이 크다. 그러나, 기존의 방식에 맞추어 업무를 수행하는 것은 안전한 선택일 수는 있지만, 한 발 앞선 방식이 되지는 못한다. 기존의 방식은 시대에 뒤떨어진 방식이 되어 버렸을 가능성도 있고, 예측하기 어려운 특수한 상황에는 잘 맞지 않을 수 있기 때문이다. 그렇기 때문에 때로는 기존의 방식에 의문을 가지고 새로운 방법을 시도해 보려는 노력도 필요하다.
미국의 건설업체인 힐티(Hilti)사의 경우를 보자. 1980년대에 미국 내 건설 경기 침체로 위기에 직면했을 때, 힐티는 이를 극복하기 위해 1984년 ‘INNO’라는 이름의 대대적인 문화 혁신 프로그램을 실시했다. 총 5단계로 구성된 INNO 프로그램의 첫 번째 세션은 바로 기존의 규칙과 습관을 새로운 시각에서 바라보는 것이었다. 이 세션의 근본적인 취지는 사람이라면 누구나 습관과 규칙의 노예가 되기 쉽고, 새로운 지식의 학습이나 도전을 회피하는 성향이 있는데, 이를 극복하자는 것이다. 세션의 참가자들은 상호 논의를 통해 힐티사에 존재하는 오래된 습관과 규정으로 인한 부정적 현상을 논의하고, 기존의 습관과 규정 중 존속시켜야 할 것과 버려야 할 것을 구분해낸다. INNO 프로그램에 참여했던 한 관리자는 “그 동안 내가 주어진 업무를 단순 수행하는 로보트처럼 일해 왔었다라는 사실에 충격을 받았다”고 말하기도 했다.
오늘날까지도 힐티사의 경영 프로세스에서 매우 중요한 위치를 차지하고 있는 INNO 프로그램은 동사가 업계의 1위 기업으로 자리 잡는데 큰 공헌을 했다. 동사의 CEO인 마이클 힐티(Michael Hilti)는 “우리의 모든 관리자들이 자신들이 하는 일에 대해 책임을 지기를 원한다. 이를 위해서 필요한 첫 번째는 자신들이 하는 일을 사랑하는 것이다. 두 번째 요소는 관리자들이 자신들이 선택권을 가지고 있다는 것을 인식하는 것이고, 세 번째는 몰입하는 것이다”라고 말한 바 있다.
5. 명확한 성과 기준 제시
구성원들이 더 나은 성과를 창출하기 위해서는 가치 있는 일을 할 수 있도록 하는 것도 물론 중요하지만, 이때 놓치지 말아야 할 포인트가 하나 있다. 바로 구성원이 달성해야 할 성과에 대해 명확한 평가 기준을 제시하는 것이다. 고성과 조직의 공통점을 조사한 바 있는 HR 전문 연구 기관인 CLC(Corporate Leadership Council)는 “기업이 고성과 조직으로 거듭나기 위해서는 구성원들이 자신의 성과를 평가 받는 기준을 제대로 이해할 수 있는 체계적이고 명확한 성과 관리 시스템을 갖추는 것이 필요하다”라고 지적한 바 있다.
경영 위기에 빠져 있던 컨티넨탈 항공(Continental Airlines)사의 사례는 이를 잘 말해준다. 고든 버튼(Gordon Bethune)이 이 회사의 새로운 CEO로 부임했을 당시 회사의 상황은 너무나 엉망이었다. 전임 CEO였던 프랭크 로렌조(Frank Lorenzo)가 저가 요금이라는 정책을 세웠는데, 이를 달성하기 위한 방법들이 너무나 기가 막힌 것들이었기 때문이다. 예를 들어, 연료비를 절감하기 위해서 비행기들은 에어컨을 약하게 틀고 저속으로 비행하도록 한 것이다. 그 결과 비행기는 제 시간에 도착하지 못하기 일쑤였고, 승객들은 더운 비행기 안에서 예상보다도 오랜 시간을 시달려야 했다. 게다가, 비행 횟수를 줄이기 위해 운행 노선도 축소하였다. 고든 버튼은 목표 달성에 부합하지 않은 성과 기준이 문제였다는 것을 간파하고, 조직을 변화시기키 위한 최우선적 방법으로 성과 평가 기준과 보상 정책을 바꾸기 시작했다.
예컨대, 매월 정시 운항하는 항공사 상위 5위 안에 컨티넨탈이 들어간다면, 모든 직원들에게 65달러의 보너스를 지급할 것이라는 내용의 새로운 시책을 발표한 것이다. 당시 컨티넨탈 항공은 연발연착으로 인해 매월 6백만 달러의 손실을 보고 있었다. 시행 첫 번째 달은 7회의 연발연착이 있었으나, 이 횟수는 점점 줄어들었다. 두 번째 달에는 4회, 세 번째 달에는 단 한번 연착한 것이다. 연발연착을 줄인 효과는 매우 컸다. 이듬해에 컨티넨탈은 5억 5,600만 달러의 이익을 거둔 것이다. 이에 대해 고든 버튼은 “우리는 전략 수립에 많은 시간을 할애하지 않는다. 그보다 우리는 확실하게 실행되도록 하는데 더 많은 시간을 할애한다”고 이야기한다. 사례가 말해 주듯이, 간단 명료한 전략과 더불어 분명한 성과 목표와 보상이 어우러질 때, 구성원들의 사고나 행동 방식, 일하는 방식도 올바른 방향으로 수정될 수 있다.
6. 탁월한 인재 활용술
GM의 전설적인 경영자였던 알프레드 슬로안(Alfred Sloan) 회장은 “기업이 사람을 배치하는 데에 4시간도 투자하지 않는다면, 이를 만회하는 데는 400시간 이상이 필요하다.”라고 말한 바 있다. 업무를 수행하는 인재가 그 일과 궁합이 맞지 않는다면 높은 성과를 기대하기 힘들고, 최악의 경우에는 오히려 큰 문제만 야기할 수도 있다는 의미다. 그 일을 가장 잘 할 수 있는 사람이 그 자리에 배치될 때 성과도 높아질 수 있고, 당사자도 자신이 수행하는 일을 통해 성취감과 자부심을 느낄 수 있다. 결국 인재들이 자신이 보유한 역량을 제대로 발휘할 수 있게 되는 것이다. 이에 대해 뉴욕주립대학(SUNY)의 브라이언 벡커(Brian Becker) 교수는 “아무리 우수한 인재라 하더라도 적합한 자리에 배치되지 않는다면 자신의 역량에 맞는 공헌을 할 수 없다”라고 말한다. 따라서 그 일에 적합한 인재가 그 일을 할 수 있도록 적재 적소에 배치하고 활용하는 인재 활용술을 갖추는 것도 매우 중요한 포인트라 하겠다.
여기서 애플(Apple)사의 사례는 좋은 본보기가 된다. 현재 애플사의 모든 디자인을 총괄하고 있는 조나단 아이브(Jonathan Ive)는 주로 욕실 인테리어 디자인을 하던 사람이었다. 애플로부터 파워북(Powerbook)의 프로토 타입 디자인을 의뢰받았던 것이 계기가 되어 애플에 입사한 후, 4년 만에 애플 디자인팀의 책임자로 올라서게 된다. 전혀 다른 분야에서 디자인 일을 해 왔지만, 애플은 조나단 아이브야 말로 애플다운 디자인을 맡아줄 최적의 인재라고 생각하고 과감한 인사를 단행했던 것이다. 이를 통해 애플은 독창적인 디자인의 iPod과 iMac을 얻을 수 있었다.
애플사의 사례에서 볼 수 있듯이, 인재의 적재 적소 활용은 성과 창출의 결정적인 역할을 하는 경우가 많다. 그러나, 현실적으로 모든 기업이 이를 과감하게 실천하는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 수 많은 구성원들이 보유하고 있는 역량이나 선호를 일일이 파악한다는 것 자체가 사실상 불가능하기 때문이다. 이런 장애 요소를 극복하기 위해 선진 기업들이 주로 활용하는 방법이 바로 내부 공모제(Internal Job Posting)나 직무 전환 배치이다.
예를 들어, 다우 코닝(Dow Corning)의 경우, ‘사내 희망 직책 지원 제도(Internal Job Posting)`’를 활용해 구성원들이 스스로 세운 경력 개발 계획에 따라 근무 지역이나 업무를 선택할 수 있도록 하고 있다. 이에 대해 코닝사의 CEO 스테파니 번스(Stephanie Burns)는 “자발적으로 일하고 최선을 다해 원하는 결과가 나올 수 있는 기업이 진정으로 건강한 기업이다”라고 얘기한다. 또한 직무 전환 배치와 관련한 GE의 사례도 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다. 사실 GE는 ‘활력 곡선(Vitality Curve)’를 활용하여 저성과자를 퇴출시켰던 것으로 유명하다. 하지만, GE가 퇴출 시스템을 가동할 때 꼭 빼놓지 않는 관행이 있다고 한다. 퇴출 이전에 저성과의 원인이 혹시 적성에 맞지 않는 업무에 배치되어 있기 때문일 수도 있다는 점을 고려하여 새로운 업무로 전환 배치하는 과정을 반드시 거치도록 한다는 것이다.
아울러 인재 활용술을 전개할 때 명심해야 할 점이 하나 있다. 바로 ‘그 일을 맡겼을 때, 얼마나 열정을 가지고 그 일을 수행할 것인가’의 여부를 먼저 고려해야 한다는 점이다. 아무리 능력이 뛰어난 사람이라 할지라도 그 일에 흥미를 갖고, 열정을 보이지 않는다면 그 결과는 불을 보듯 뻔하기 때문이다. 다소 역량이 부족하다 하더라도 자신이 하고 싶어하는 일을 맡게 된다면, 구성원들은 자신에게 부족한 역량이나 지식을 어떻게든 배워서 주어진 일을 해내려 할 것이기 때문이다.
7. 생각하는 인재의 육성
마지막으로 일하는 방식의 근본적 변화를 위해서는 생각하는 인재를 육성하는 노력도 있어야 한다. 생각하는 인재란 ‘어떤 사안에 대해 주도적이고 깊이 있게 고민하고, 논리적이고 창의적으로 문제 해결에 나설 수 있는 사람’을 말한다. 솔직히 생각하는 능력은 하루 아침에 길러지지는 것이 아니다. 때문에 신입 사원 때부터 이러한 습관을 키우는 것이 매우 중요한데, 이에 대해 전문가들은 “우리 나라 기업들이 특히 취약한 부분이다”라고 지적한다.
일례로, 외국계 글로벌 기업에서 오랫동안 근무한 경험이 있는 한 임원은 국내 기업의 경쟁력이 낮은 이유로 ‘생각하는 인재 부족’을 지적했다. “국내 기업에서 일하는 직원들의 모습을 자세히 관찰해 보면, 신입 사원 시절이나 중간 관리자들까지도 윗사람이 시키는 일을 수동적으로 처리하는데 급급한 것 같다. 전체적인 구도를 살펴보거나 어떻게 스토리가 흘러가는지를 이해하고 더 나은 방식을 고민하기 보다 주어진 시간 내에 주어진 일만 끝내려 한다. 왜냐하면, 주어진 일을 정해진 시간 내에 끝냈는가 여부에 의해 자신의 평가가 결정되는 경우가 많기 때문이다”라고 말한다.
반면, 선진 기업들은 신입 사원 때부터 깊이 고민하는 습관을 키우는데 주력하고 있다. 예컨대, 강한 인재를 길러내는 것으로 유명한 도요타의 경우를 보자. 동사에서는 신입 사원에서부터 중간 관리자에 이르기까지 “지시한 일을 수동적으로 하기보다는 무엇이든지 개선할 곳이 있는지 찾아, 그 해답을 고민하라!”라고 강조한다.
III. 맺음말
지금까지 성공 기업의 일하는 방식의 주요 특징과 사례를 통해 우리 기업이 개선해 나가야할 포인트를 짚어 보았다. 우리 기업들이 글로벌 수준의 경쟁력을 갖추기 위해서는 일하는 방식의 혁신이 선택이 아닌 필수적인 과제가 되고 있다. 가치 있는 일에의 집중, 집중 근무의 습관화, 믿고 맡기는 임파워먼트, 관성과 타성의 극복, 명확한 성과 기준 제시, 탁월한 인재 활용술 등 무엇 하나 중요하지 않은 것이 없어 보인다.
하지만, 여기서 꼭 하나 짚고 넘어가야 할 점이 하나 있다. 외국 선진기업들의 기업의 관행이나 제도 등을 단지 모방한다고 해서 우리의 일하는 방식이 근본적으로 바뀔 것이라는 기대는 금물이라는 것이다. 어찌 보면 일하는 방식은 오랜 세월 동안 기업 나름대로 일구어낸 기업의 문화이자 노하우(Know-how)이기 때문이다. 따라서, 한번에 모든 것을 따라잡겠다는 욕심보다는 장기적 관점에서 꾸준히 구성원들의 마인드는 물론 제도나 관행을 개선해 가려는 노력이 있어야 한다. 이것이 습관으로 자리잡을 때야 비로소 우리의 일하는 방식도 변해 있음을 확인할 수 있을 것이다.
(출처) LG경제연구원
javascript Library 소개
웹기반의 마인드맵 프로그램 기초
주 내용을 본다면 노드들 간의 연결을 어떻게 곡선으로 VML과 SVG 로 해결했다는 부분과 VML은 인터넷 익스플로러에서 동작하고 SVG는 파이어폭스가 기본으로 지원하는데 각각에 대해서 이해가 필요할 듯 합니다. 재밌는 사이트를 만들 수 있을 듯 보입니다.
사전에 이해를 해야할 사항들입니다.
- VML(Vector Markup Language) : www.w3.org/TR/NOTE-VML.html
- SVG(Scalable Vector Graphics) : www.w3.org/Graphics/SVG/
- XHTML(Extensible HyperText Markup Language) : www.w3.org/TR/xhtml1/
- HTML DOM : www.w3.org/TR/REC-DOM-Level-1/level-one-html.html
그리고 예제 사이트를 올려져 있군요. 다운 받으셔서 테스트 한번 해보세요. 사용 방법은 아래 그림과 같습니다. 오른쪽 마우스를 클릭하여 가지를 칩니다.
- 참고 사이트 : http://yeonisalive.net/javascript/MindWeb001.php
Model Driven Development using Cimande
각 프로젝트는 Cimande WX(Web based workspace), Cimande DX(Desktop based workspace), Cimande GX(Model driven technologyWX_GX)로 구성되어 있군요
각 프로젝트를 필요한 환경에 맞게 다운 받아서 설치해 보세요.
프레임워크의 구성은
- Spring, Struts 2.0, Hibernate Annonation, Velocity/JSP, Freemarker, Webwork, JFreeChart, JasperReport 로 구성되어 있어서 프레임워크의 공부에도 도움이 되고 MDA의 기본적인 사상을 이해하는데 도움이 되실것입니다.
기능은
- Content Manager
- Site Manager : User Management, Module Manager, Descriptor Manager
- Workflow Designer
아키텍처의 구성 내용입니다.
인터페이스 구조도이구요
Market Trend - 2007
gartner 데이터에 따르면, 2011 년까지, 마케팅 기술을 소프트웨어 시장은 30 억 달러 어치 이상의 가치가 있으며, 전체 소프트웨어 수익 측면에서 복합적인 연평균 성장률이 17 %에 이를 것이라고 합니다.
이러한 마케팅 투자의 성장성에 대한 여러가지 요인을 살펴보면
- 회사의 발전에 대한 최고 경영자의 중요한 관심은 고객 중심 기업과 crm 전략 분야에서 중요한 역할을 하는 게 마케팅이라는 것과,
- 고객 데이터 수집, 분석 및 활용 고객에 대한 식견과 상호관계의 관련성이 있는지, 또, 시의 적절하게 고객과의 통신에 관심을 가지고 있어야 하고,
- 고객 관리 프로세스 자동화 및 고객의 정의의 분류 개선을 통해 판매와 고객 서비스를 마케팅과의 정렬화가 필요하고,
- 고객의 경험의 일부가 브랜드 경험으로 진화되고 충성 고객을 확보하기 위해 마케팅의 창조적이고 과학적인 전망이 교량 역할을 하는 것,
- 전체적인 마케팅 실적을 개선하기 위해 gut 결정 대신에 데이터 기반의 의사 결정을 하고픈 욕망이 있을 것
가트너가 발표한 마케팅 영역에서는 새로 올라온 용어들이 많습니다. 새로운 영역으로 들어온 것들을 살펴보면 Community Marketing, Dialogue Management, Marketing Mix Optimisation, Marketing Resource Management (MRM) 들이 있습니다.
정확하게 정의하기는 어렵지만 용어에 대한 이해가 필요할 듯 보입니다. 제가 공부를 해서 알게되면 하나씩 블로그를 통해 포스팅하겠습니다.
그 중의 하나로 EMM solution의 이해를 돕기 위해 구성요소를 보면
- 고객의 행동에 대한 예상과 이해를 위한 웹과 고객의 분석,
- 고객의 행동 패턴에 발빠른 대응과 쉬운 추적을 위한 이벤트 검출 기능,
- 여러 고객의 터치 포인트를 통해 일관된 커뮤니케이션, 상호 작용 및 캠페인 관리에 대한 구현 및 적시 실행
- 관리 예산, 창조적 생산, 마케팅 콘텐츠 및 기타 관련 자원을 위한 마케팅 리소스 관리 (mrm)
등이라고 하네요. 그리고 CRM Matrix도 올려봅니다.
- 참고 사이트 : http://www.socialmediatoday.com/SMC/19025
TOra - An Toad Alternative for Oracle
상용 소프트웨어인 Toad에 버금가는 DB 툴(TOra)이 있어 소개합니다. 거의 Toad의 모든 기능이 담겨져 있습니다. 운영 환경도 리눅스는 물론, 윈도우에서도 사용이 가능합니다.
윈도우에서 설치시에는 인스톨러를 클릭하고 난 다음 오라클 버젼에 맞는 클라이언트 설치 후 해당 OCI.DLL을 카피하여 TOra 설치 디렉토리에 넣으면 설치가 끝납니다.
불법 소프트웨어 단속에도 걱정이 없을 듯 하네요. ^^
기본적인 특징들은 다음과 같습니다.
- Handles multiple connections
- Advanced SQL worksheet
- Schema browser.
- PL/SQL editor & debugger
- Server tuning
- Security manager
- Session manager
- SQL template help with PL/SQL functions and optimizer hints
다음은 설치한 다음의 화면 캡처한 그림입니다.
JCO 오픈 소스 컨퍼런스 후기
- Committers : 소스의 승인 권한, 소스 발기인 - 실력이 있는 사람
- Contributors : 버젼관리, 메일링 리스트 관리, 이슈/버그 관리, 문서화, 패치관리 - 열정이 있는 사람
- Configurer : 설정 관리, 성능, 튜닝 - 겸업을 하는 사람(먹고 살기위해 부업형식으로 관심이 있어서 성실한 사람)
- User : 오픈 소스 사용자, 서비스 프로바이더, 잘 모르니 알려주세요 하는 사람
- End User : 고객
2. Xquared - 강규영
- eXtensible Xhtml WYSIWYG Editor의 줄임말
- 특징 : 다양한 확장이 가능, 의미론적으로 올바른 XHTML, 진정한 WYSIWYG
- 설치 방법을 통해 어떻게 다른 응용프로그램에 적용하는 지 설명
- 향후 진행 사항 : 매크로 기능, 다이얼로그 API, 퀵 검색, 사파리 지원, 툴바 API개선, 예저 및 문서 보충, 접근성 향상, 마이크로 포멧 지원
- JSSpec 관련하여 테스트 한번 알아봐야 할 것 같음
3. Jboss 미들웨어 소개 - 이희승
- 어원 : EJBoss였는데 SUN에서 EJB사용 금지로 E뺀 Jboss로 명명되었다고 함
- 특징 : SOA지원(단순하고 어렵지 않고 복잡하지 않는게 사상), Hibernate지원, tomcat 핵심 개발자 참여로 Jboss 웹서버 지원, Apache Mina Commiter인 이희승씨의 가세로 원격 제어기능이 확장될 예정이라고 함
- Jboss에서 메터 데이터 가상화 기술이 있어 데이터 베이스 Fail Over 지원가능하다는 말에 쏠깃함
4. Spring 2.0 - 안영회
- 스프링이 나오게된 동기요인을 일목요연하게 이해를 도우는데 많은 시간을 할애함. 스프링을 접하지 않는 사람들을 위해서 접근하는 데 도움이 되는 필요 사상을 설명함
그리고 즐거운 한가지 소식이 있습니다. 트랙백 이벤트에서 닌텐도 DS에 당첨이 되버렸네요. 덕분에 블로그 홍보도 되고 좋은 선물도 받고 즐거운 하루였습니다.^^
그리고 가방을 잽싸게 싸서 여의도로 불꼭 사진을 찍으로 갔는데 연습을 많이 못해서 그런지 한장의 사진도 건지지 못했답니다. 닌텐도 DS에 만족하면서 하루를 마무리 했네요.
Techmeme's new top 100 Leaderboard
테크놀러지 블로그와 뉴스 사이트에서 주기적으로 포스트를 추적하여 최신의 테크 뉴스를 전달해주는 사이트인 TechMeme에서 제공하는 Techmeme의 top sources들입니다.
Gartner’s top 10 technologies for 2008: SOA precursors; fabric computing; Real world Web; WOA
가트너(Gartner)가 2008년도 10대 전략 기술을 발표했습니다.
여기서 주요한 점은 SOA/BPMS 기술관련 부분(Business Process Modeling, Metadata Management, Mashups and Composite apps, Web Platforms and WOA)과 스토리지 계열(Green IT, Virtualization 2.0, Computing fabrics)로 크게 나뉘구요. 그외 제가 추가한 부분은 Convergence(Unified communications), Web2.0(Real World Web, Social Software)로 나누었습니다. ^^
특이한 점은 Web 2.0,과 SOA, BPMS의 개념들의 융합이 필요할 것 같습니다. 각각을 떼어놓고 생각한다는 것은 무의미한 듯 보입니다.
간략하게 각 항목들의 특징들을 살펴보면
Green IT: multicore chips, power supplies(전력 비용 효율화 제품들), fans and power management software(낸/난방 비용 효율화 제품) 등에 해당되는 기술들로서 기업의 전산실 환경이나 IDC에서 운영 비용을 줄일 수 있는 기반이 되는 것들입니다. 더 나아가 환경을 배려한 제품들에 해당이 됩니다. Green IT를 사회적 책임 전략으로 채택하고 있는 기업들이 지속적으로 증가하고 있으며, 환경 규제가 강화됨에 따라 데이터 센터를 구축하는 기업에게 중대한 영향을 미칠 가능성 존재합니다.
Computing fabrics : 블레이드 기술이 해당 될 수 있습니다. 컴퓨팅 패브릭은 블레이드(Blade) 서버라고 하는 현재의 중간적인 단계로부터 한층 더 진화한 서버 설계이며, 아직 개발 중인 서버 디자인으로 메모리, 프로세서 및 I/O 카드 등을 고정된 상태가 아닌 집합적인 리소스로 인식하고 관리하는 것이 이기술의 특징입니다.
Unified Communications : 비즈니스 환경의 커뮤니케이션 수단인 데스크톱 전화 시스템, 전통적인 PBX 시스템, 보이스 메일, 팩스 등과 유/무선 디바이스, E-Mail, Office System, 인스턴트 메시징 등을 통합하여 VoIP, E-Mail, 오디오/비디오 컨퍼런스, 보이스 메일, 인스턴트 메시징 등 다양한 커뮤니케이션 방법으로 통합하여 제공하려는 기술들을 말합니다. 기존 인프라를 활용한 컨버젼스 제품들의 출시도 각광을 받을 수 있다는 것을 예측할 수 있습니다.
Virtualization 2.0 : 컴퓨팅 기술이 빠른 속도로 발전하여 시스템들이 네트워크를 통해 서로 연결되고 시스템과 업무들이 연계되면서 그에 맞추어 시스템 구조나 관련 소프트웨어는 엄청나게 복잡해지게 되었습니다. 이러한 진화의 결과로 생산성의 향상은 이루어졌으나 복잡해진 시스템을 운영하기 위한 비용의 증가와 IT 환경의 유연성 부족으로 사용되고 있지 않은 시스템 자원의 낭비가 발생하고 있죠. 이를 해결하기 위해서는 다양한 컴퓨팅 자원을 보다 유연하게 사용할 수 있도록 하는 환경이 마련되어야 하며 이 중 기반이 되는 기술이 가상화 기술이라고 볼 수 있습니다.
비즈니스 프로세스 관리(Business process management) : 비즈니스 프로세스 관리는 기술이 아니며 기업들이 비즈니스를 수행하기 위해 필요한 프로세스를 자극하고 모델링하며 설계하기 위해서 기술을사용하는 방법으로써, BPM스위트(suite)가 서비스지향아키텍쳐(SOA) DML 개발을 보완하는 것으로써 중요한 역할을 할 것이라고 전망도되고 있습니다.
메타데이터 관리(Meadata management) : 메타데이터의 관리는 기업들이 데이터를 통합함에 따라 그 중요성이 증대되고 있고 기업들은 고객 데이터의 통합관리, 제품 및 제품정보의 통합관리, 제품 재고데이터의 통합관리를 추진 중에 있으며, 2010년경에는 정보관리 전략의 일환으로써 마스터 데이터 관리의 통합화를 추진할 것입니다.
매쉬업(Mashup) : 매쉬업(Mashup) 도구를 사용하면 사용자는 여러 개의 웹 사이트에서 자료를 수집하고 그것들을 합하여 웹 중심의 복합 응용 프로그램을 만들수 있게 될 것입니다.
웹 플랫폼(Web platform) : 미래의 서비스 모델로써 더욱 더 많은 마켓에서 SaaS(Software as a Service)가 유효한 옵션이 되고 있어 기업은 2008년부터 2010년에 걸쳐 서비스화가 유효한 분야를 모색해야 할 것입니다.
그래서 가트너에서는 하드웨(스토리지, 파일, 네트워크-Veritas Volume Manager/Volume Replicator, DataCore, FalconStor, Pirus Networks, Fujitsu Softek)어, OS( IBM의 z/VM, VMware의 GSX, HP MC/Serviceguard, Sun SunCluster, Microsoft의 cluster services, Veritas의 ClusterServer, 그리드), 애플리케이션(데이터 베이스, 트랜젝션, 어플리케이션 서버-Citrix, Microsoft, Aspelle, GraphOn, Tarantella, WAS제품) 관점에서의 다양한 가상화 기술들을 분석했네요.
Web platforms(SaaS) : infrastructure, information, widgets 그리고 business processes 등의 전반에 걸처 서비스로서 제공될 것이며 웹지향의 아키텍처가 플랫폼의 대세로 이어질 것으로 보입니다.
Real World Web : 실 생활에 있는 모든 오브젝트(유무선 디바이스, 산업계 전반의 비즈니스들(군사, 의료, 여행, 도/소매등))들이 웹으로 표현될 것이다라는 것입니다.
소셜 소프트웨어(Social software) : 소셜 소프트웨어에는 팟캐스트, 블로그 및 위키스(사회적 네트워크의 개발을 촉진하는 모든 것) 등이 포함되며, 기업 Web 2.0 제품에서는 2010년에 신기술이 개발되어 신제품이 투입된다고 예측하고 있지만 종래의 합작을 강화하기 위한 기술로써 소셜 소프트웨어는 더욱 더 기업에서 활용하게 될 것입니다.
참고 문헌
- http://blogs.zdnet.com/BTL/?p=6560
- “The Future of Server Virtualization,” Garther Research, July 2003.
- 진기성, “IT 가상화 솔루션의 가치와 미래,” 한국 HP, 2004.
무료 루비책 다운 사이트 소개
루비온 레일즈의 무료책을 다운받을 수 있는 사이트를 소개합니다. 책의 내용은 아래와 같구요.
- 1. 웹 어플리케이션 개발의 best practice
2. 루비를 사용한 Web 2.0 어플리케이션 빌드
3. 그외 Ajax기능들
루비 책이 필요하신 분들은 여기에 가서 다운받아서 살펴보시기 바랍니다.
다운 받을 기한(현재 49일 남았음)이 얼마 없습니다.
빨리 가서 받으세용. 가입하면 확인 URL로 응답을 본낸 다음 파일의 링크 URL을 보내주면 다운 받을 수 있습니다. 루비를 활용하는 서비스가 앞으로 많이 나올 것입니다. 미래를 위해서...
여의도 세계 불꽃 축제 포인트
위 사진의 불꽃 발사 바지선의 위치에 따라 촬영포인트가 조금씩 변할 수는 있지만, 1회 축제때부터 거의 비슷한 곳에서 발사를 하였기 때문에 촬영포인트들의 변화가 조금 적을 것으로 판단됩니다. 다만, 조금 미리 가신후 불꽃 발사 바지선의 위치와 63빌딩이 적절히 조화가 되는 곳을 미리 탐색하셔야 합니다. 바지선이 63빌딩과 너무 가까우면 불꽃과 63빌딩이 서로 겹치기 때문에 조금 혼잡한 느낌이 듭니다.
적절히 떨어진 상태의 위치를 미리 찾으시기 바랍니다. (G1, G2 포인트의 경우)
각 포인트별 사진들로 함께 설명한 사진이 있으면 좋겠지만, 저도 거의 대부분 G1, G2 포인트에서만 촬영을 하였기 때문에 해당 포인트의 사진들을 모두 가지고 있지 못합니다. SLRClub 등의 갤러리 사진들을 링크하려고 했지만, DB 오류인지 예전 사진들이 뜨지 않아 링크를 걸지 못하였습니다.
- A 포인트
- 공연 관람과 함께 초광각 또는 어안렌즈를 이용하여 머리 위에서 쏟아져 내려오는 듯한 느낌의 불꽃놀이를 촬영할 수 있습니다. 가족과 함께 관람이 목적일 경우 가장 효율적인 곳이라 생각됩니다.
- B 포인트
- 63빌딩과 그 왼쪽 건물, 그리고 불꽃, 원효대교를 수평으로 촬영 가능합니다.
- C 포인트
- 출입이 통제되는 곳이라 진입이 불가능할 것으로 판단됩니다. 혹시 진입이 가능할 경우에 한하여 B 포인트와 유사하지만, 불꽃의 하단에 한강철교를 배치한 후 촬영 가능하며, 불꽃 반영은 기대하지 못합니다.
- D 포인트 (추천하지 않습니다.)
- 원효대교와 한강대교 다리 위에서의 촬영은 반영 등에 유리하지만, 장노출시 버스 등이 지나갈때 흔들릴 확률이 거의 100%이기 때문에 추천하지 않는 포인트입니다. 지도상에서는 포인트로 표시했지만, 무시하시기 바랍니다. 단, ISO를 높여서 장노출이 아닌 일반 촬영시에는 유리할 수 있습니다. 또한, 한강대교에서 63빌딩을 바라볼때 일몰 촬영이 가능하므로 불꽃놀이가 시작되기 이전에 일몰 촬영을 먼저 진행하셔도 좋ㅇ을 것 같습니다. 노들섬까지 차량(버스 정차함)으로 이동하여 일몰 촬영후, 차량(버스 등)으로 목적지까지 이동하면 됩니다.
- E 포인트 (추천하지 않습니다.) - 가족과 연인들이 차량을 이용하여 왔을 경우 유리한 포인트입니다. 주차장 바로 옆에서 보기 때문에 차량 시설을 이용할 수 있으며, 관람객 별로 없다는 장점도 있습니다. 또한, 이촌역(4호선)과 가깝기 때문에 지하철로 방문시 유리합니다. 사진 촬영시에는 한강철교와 한강대교, 노들섬이 가로 막기 때문에 그리 좋은 포인트라고 생각되지 않습니다.
- F 포인트
- B 포인트보다는 조금 좁겠지만, 63빌딩과 그 옆 빌딩, 그리고 불꽃놀이를 함께 담을 수 있습니다.
한강 철교가 사진 하단에 자리 잡기 때문에 조금 답답할 수 있지만, 한적하게 색다른 화각 촬영 가능합니다.
- G1 포인트
- 일명 한강철교 포인트로 불리우고 있을 정도로 가장 유명한 포인트입니다. 63빌딩과 불꽃 두 가지만을 집중해서 담을 수 있기 때문에 단순하면서도 집중이 가능합니다. 주변에 다른 불필요한 요소들이 없기 때문에 다중 촬영을 통해 여러개의 불꽃을 함께 담으면 장대하고 웅장한 느낌의 불꽃 연출이 가능합니다.
- G2 포인트
- 일명 원효대교 포인트로 불리우며, G1 포인트 다음으로 사진가들이 많이 몰리는 곳입니다. 63빌딩 측면을 정면에서 바라보고, 바로 그 옆에 불꽃이 위치하기 때문에 수직방향으로 가장 단순화된 구도로 촬영 가능합니다.
G1, G2 포인트가 거의 대부분의 사진가들이 모이는 곳이므로 가장 혼잡하고 자리 잡기가 어렵습니다. 그리고, 공모전 등에서 가장 많은 사진들이 입상/입선한 곳이기도 합니다.
- H 포인트 - 갤러리 등에서 몇 번 본 적이 있었는데, 원효대교의 야경과 함께 63빌딩, 불꽃놀이를 함께 촬영할 수 있는 곳입니다. 원효대교의 야경이 왼쪽에서 오른쪽으로 진행하면서 불꽃을 걸쳐 63빌딩까지 향하므로 시선을 이끌어 나가기 유리한 곳입니다. 불놀이 닷컴의 2005년 공모전 은상작이 이 곳에서 촬영한 화각입니다.
- 기타 포인트
날씨가 맑아 시계가 20여km 이상 확보가 된다면 서울 야경과 함께 불꽃놀이를 함께 담을 수 있을 것 같습니다. 다른 분들과는 다른 화각을 찾아서 색다른 촬영을 해보셔도 좋을 듯 합니다. ^^
- 남산, 남한산성 포인트, 63빌딩과 불꽃놀이가 보일만한 높은 빌딩의 옥상 등
공모전을 준비하시는 분이 계시다면, 불놀이닷컴( http://www.bulnori.com/ )의 공모전 수상작들을 참고하셔서 화각 및 구성을 미리 염두에 두신다면 좋은 결과 있으실 것 같습니다.
- 참고 : SLRCLUB.COM
BOX.NET 소개
웹하드 2.0이라고 하는 박스닷넷 사이트를 소개할까 합니다.
2005년도에 Aaron Levie(당시 20세)와 Dylan Smith(당시 19세)가 박스닷넷을 창업했습니다. 정말 대단한 창업자가 아닐 수 없죠. 우리는 그나이에 뭐했나요? 가치관도 아직 확립안될 나이에...창업 전선에서 비즈니스를 논했다니 감탄할 수밖에 없네요.
월스트리트 저널은 (2007년 2월 13일자)"The online storage wars"라는 기사를 다루면서 AOL이 서비스하는 xdrive.com같은 쟁쟁한 업체들과 함께 개인파일 저장 서비스로 소개할 정도입니다.
현재는 AOL이 제공하는 xdrive의 트래픽을 넘어섰다고 합니다.
1. 기본 기능
- MyFiles에 자기가 등록한 파일을 관리하고
- Lite는 1G 무료저장공간, Individual은 개인용 5GB, Enterprise는 기업용으로 15GB로 나뉘어짐
- 깔끔한 UI
- Shared 기능을 통해 블로그나 이메일 등에 공유할 수 있고
- 팀 박스 기능도 있고
- 웹하드 위젯 : 해당 파일의 삼각형 버튼을 클릭해서 Get a widget을 클릭하면 embed 소스를 통해 블로그에서 플래시 기능을 통해 음악을 들을 수 있음
그리고 어떤 서버인가를 보다가 nginx [engine x]라는 웹서버를 사용중이라는 걸 발견했습니다.
이건 개발 과정에서 보니 러시아에서 개발자 소싱을 했다구 하네요.
이 웹 서버도 러시아 사람이 개발한거구요. 이 서버도 한번 봐야겠네요.
Prototype 기초
첫번째
- 흔히 사용 방식:
document.getElementById('foo')
- 올바른 사용 방식:
$('foo')
두번째
- 흔히 사용 방식:
var woot = document.getElementById('bar').valuevar woot = $('bar').value
- 올바른 사용 방식:
var woot = $F('bar')
세번째
- 흔히 사용 방식:
$('footer').style.height = '100px'; $('footer').style.background = '#ffc';
- 올바른 사용 방식:
$('footer').setStyle({
height: '100px',
background: '#ffc'
})
네번째
- 흔히 사용 방식:
$('coolestWidgetEver').innerHTML = 'some nifty content'
- 올바른 사용 방식:
$('coolestWidgetEver').update('some nifty content')
다섯번째
- 흔히 사용 방식:
new Ajax.Request('ninja.php?weapon1=foo&weapon2=bar')
- 올바른 사용 방식:
new Ajax.Request('ninja.php', {
parameters: {
weapon1: 'foo',
weapon2: 'bar'
}
})
여섯번째
- 흔히 사용 방식:
new Ajax.Request('blah.php', {
method: 'POST',
asynchronous: true,
contentType: 'application/x-www-form-urlencoded',
encoding: 'UTF-8',
})
- 올바른 사용 방식:
new Ajax.Request('blah.php')
일곱번째
- 흔히 사용 방식:
Event.observe('myContainer', 'click', doSomeMagic)
- 올바른 사용 방식:
$('myContainer').observe('click', doSomeMagic)
여덟번째
- 흔히 사용 방식:
$$('div.hidden').each(function(el){
el.show();
})
- 올바른 사용 방식:
$$('div.hidden').invoke('show')
아홉번째
- 흔히 사용 방식:
$$('div.collapsed').each(function(el){
el.observe('click', expand);
})
- 올바른 사용 방식:
$$('div.collapsed').invoke('observe', 'click', expand)
열번째
- 흔히 사용 방식:
$$('input.date').invoke('observe', 'focus', onFocus);
$$('input.date').invoke('observe', 'blur', onBlur);
- 올바른 사용 방식:
$$('input.date')
.invoke('observe', 'focus', onFocus)
.invoke('observe', 'blur', onBlur)
열한번째
- 흔히 사용 방식:
$('productTable').innerHTML =
$('productTable').innerHTML +
'<tr><td>' + productId + ' '
+ productName + '</td></tr><tr><td>'
+ productId + ' ' + productPrice +
'</td></tr>'
- 올바른 사용 방식:
var rowTemplate = new Template('<tr><td>#{id} #{name}</td></tr><tr><td>#{id} #{price}</td></tr>');
$('productTable').insert(
rowTemplate.evaluate({
id: productId,
name: productName,
price: productPrice
}))
)
- 참조 사이트 : http://thinkweb2.com/projects/prototype-checklist/
JMAGE 소개
JMAGE는 Java imaging framework입니다. 이미지의 편집과 필터링 기능과 이미지 캐싱을 통해 성능을 높였습니다. 그리고 웹 기반이라는 거.
설치 순서
- jmage-samplewebapp-0.6.war 파일 다운 로드하여 {CATALINA_HOME}/webapps에 카피
- config 파일은 여기를 보면 쉽게 이해할 수 있음
- web.xml설정
<servlet>
<servlet-name>jmage</servlet-name>
<servlet-class>org.jmage.mapper.ServletMapper</servlet-class>
<load-on-startup>0</load-on-startup>
</servlet>
<servlet-mapping>
<servlet-name>jmage</servlet-name>
<url-pattern>/jmage/*</url-pattern>
</servlet-mapping>tag library설정 부분
<taglib>
<taglib-uri>jmage</taglib-uri>
<taglib-location>/WEB-INF/lib/jmage.tld</taglib-location>
</taglib>
<filter>
<filter-name>imageinterceptor</filter-name>
<filter-class>org.jmage.mapper.InterceptorMapper</filter-class>
<init-param>
<param-name>oldphotos</param-name>
<param-value>org.jmage.filterchain.other.Sepia</param-value>
</init-param>
</filter>
<filter-mapping>
<filter-name>imageinterceptor</filter-name>
<url-pattern>/images/*</url-pattern>
</filter-mapping>
- 캐싱 디렉토리 지정 : jmage.xml 파일에서 <property name="cachedir" value="/logs/cache"/>
-> 이부분 설정을 존재하는 디렉토리로 하지 않으면 에러 발생하여 이미지 배꼽 표시 됨 - TextOverlayFilter 적용 관련 : 폰트 실제 저장된 풀 디렉토리 지정(file:///home/k2/jdk1.5.0_01/jre/lib/fonts/hanshandnew.ttf)
- 한글 지원 여부 : 이미지와 관련된 xml디렉토리의 xml 설정 파일을 통해 이미지 조합해야 하고 XML 파일은 UTF-8로 저장하면 됨
- 로그중에 Error: Could not load mediaLib accelerator wrapper classes가 발생하면 jai-1_1_3-lib-linux-i586.tar다운 받아서 libmlib_jai.so 파일을 LD_LIBARY_PATH에 카피
- 이미지 필터와 필터 체인 두가지 방법으로 구성되어 있음 아래는 이미지에 한글이라는 텍스트를 추가한 이미지입니다.
Open Source Identity Management Solutions Written in Java
Open Source기반의 Java언어로 된 ID관리 시스템을 위한 솔루션들을 소개합니다. SSO, OpenID 등의 인증 시스템을 구성하는데 도움을 줍니다. 한번 소스 분석을 하셔도 많은 도움이 될 것입니다.
- Sun Interoperability Prototype for Liberty - Interoperability Prototype for Liberty is the first open-source implementation of the Liberty Alliance Version 1.0 specification based on Java technology. IPL consists of sample Java source code libraries, implementing the Liberty version 1.0 specification, and is not designed for commercial deployment. IPL is licensed as open source under the Sun Microsystems Open Source License.
- SourceID - Open Source Federated Identity Management - Liberty Alliance, SAML, and WS-Federation. Royalty free commercial use if used on fewer than 100 computers per company.
- Shibboleth - Shibboleth is developing architectures, policy structures, practical technologies, and an open source implementation to support inter-institutional sharing of web resources subject to access controls. Key concepts within Shibboleth include: Federated Administration, Access Control Based On Attributes, Active Management of Privacy and used OpenSAML.
- OpenSAML - OpenSAML is a set of open source Java and C++ libraries that are fully consistent with the SAML 1.0 and 1.1 CR specifications.
- Yale CAS - The Central Authentication Server (CAS) is designed as a standalone web application. It is currently implemented as several Java servlets and runs through a HTTPS server.
- Atlassian Seraph - Seraph is a very simple, pluggable J2EE web application security framework.
- OpenSPML - The toolkit offers an easy-to-use interface for configuring, issuing and interpreting standards-compliant provisioning requests across diverse identity infrastructures.
- Novell Nsure UDDI Server - Nsure is a UDDI 2.0 registry built on Directory Services technology. It offers a secure access to the registry contents (authentication and authorization), unified account management, and distribution of the registry by leveraging Directory Services. It works with any LDAP(V3) based directory backend.
- OpenPrivacy - A reference implementation of the Reputation Management Framework (RMF). OpenPrivacy's core project is designed to ease the process of creating community with reputation enhanced pseudonymous entities. The RMF is primarily a set of four interfaces: Nym Manager, Communications Manager, Storage Manager and Reputation Calculation Engine (RCE).
- NSF Middleware Initiative - NMI-EDIT: Identity and Access Management for Collaborative Applications.
- jSai - jSai (pronounced "Jay-Say") is iPOV's home grown Servlet Authentication Implementation. jSai is implemented completely using J2SE + Servlet technology; no J2EE "Application Server" needed. jSai supports basic JDBC and XML backed user stores, as well as an LDAP user store. jSai provides developers with the application level security they want and need for small and medium size web applications; avoiding the complex setup in other security implementations that are aimed at large "enterprise" applications.
- Acegi Security - Acegi Security is a powerful, flexible security solution for enterprise software, with a particular emphasis on applications that use Spring. Using Acegi Security provides your applications with comprehensive authentication, authorization, instance-based access control, channel security and human user detection capabilities.
- Gabriel - Gabriel is a security framework for Java. By using access control lists and permissions, Gabriel enables components to check access to actions. On top of that Gabriel protects methods like EJB does but without the overhead. It distinguishes itself from other frameworks by the ease of use with a small API and by mapping method access to permissions instead of persons. This way the same permissions can be used to protect method access and to check which GUI elements to show based on user permissions.
- JOSSO - JOSSO, or Java Open Single Sign-On, is an open source J2EE-based SSO infrastructure aimed to provide a solution for centralized platform neutral user authentication. The Pluggable framework allows to implement and combine multiple authentication schemes with credential stores.
- Kasai - The goal of Kasai is to provide a simple-to-use-yet-powerful security environment for multi-user applications. Unlike JAAS, Kasai provides a much higher security abstraction. Additionally, Kasai includes a very powerful and performing auditing system that records all users activity on a relational database.
- JPAM - JPAM is a Java-PAM bridge. PAM, or Pluggable Authentication Modules, is a standard security architecture used on Unix, Linux and Mac OS X systems. JPAM permits the use of PAM authentication facilities by Java applications running on those platforms.
- CAS Generic Handler - CAS Generic Handler is a plugin giving CAS (Central Authentication Service) the ability to authenticate users with different methods (LDAP, database, files, NIS, ...).
- SunXACML - This project provides complete support for all the mandatory features of XACML as well as a number of optional features. Specifically, there is full support for parsing both policy and request/response documents, determining applicability of policies, and evaluating requests against policies. All of the standard attribute types, functions, and combining algorithms are supported, and there are APIs for adding new functionality as needed. There are also APIs for writing new retrieval mechanisms used for finding things like policies and attributes.
- Shaj - Shaj (Simple Host Authentication for Java) is a simple library that allows your Java app to verify users with the underlying operating system. Shaj also allows you to check group membership. Shaj is not a competitor for full featured authentication API's but rather a complimentary way to piggyback on system accounts on any platforms. Shaj is used in FishEye for local account authentication, hence it is in use on most flavours of Windows and *NIX.
- Open Web SSO - The Open Web SSO project provides core identity services to facilitate the implementation of transparent single sign on as an infrastructure security component. The goal of Open Web SSO project is to provide an extensible implementation of identity services infrastructure that will facilitate single sign on for web applications hosted on web and application serversThis project is based on the code base of Sun Java(tm) System Access Manager product.
- Higgins - This project is developing an extensible, platform-independent, identity protocol-independent, software framework to support existing and new applications that give users more convenience, privacy and control over their identity information. In addition Higgins aims on providing a social relationship data integration framework that enables these relationships to be persistent and reusable across application boundaries. It organizes relationships into a set of distinct social contexts within which a person expresses different personas and roles.
- Bandit - Bandit is a set of loosely-coupled components that provide consistent identity services for Authentication, Authorization, and Auditing. Bandit implements open standard protocols and specifications such that identity services can be constructed, accessed, and integrated from multiple identity sources. Bandit components support many authentication methods and provide user-centric credential management. On this base of a common identity model, Bandit is building additional services needed for Role Based Access Control (RBAC) and for the emission of records to verify compliance with higher level policies.
- JBoss Federated SSO - Features end-to-end secure cross domain/cross organization Single Sign On/Single Sign Out based on standards like SAML. Includes a pluggable Identity Connector Framework to connect to custom Identity Storage systems like (JDBC databases etc) which also includes a standard LDAP based connector. Supports both standard JAAS based authentication mechanism as well as custom authentication mechanisms such as Struts actions, Servlet Filters,JSF Actions and Servlets. Seamless Integration with JBoss Portal and the JBoss SEAM Framework.
- Liberty Open Source Toolkit - These toolkits implement the Liberty Alliance ID-WSF 1.0 and 2.0 protocols. The original code was developed by Conor Cahill while he was at AOL. AOL agreed to release the code under a BSD License. The server toolkit is a Java implementation of only ID-WSF 2.0 written on top of Apache Axis Version 1.3 (which, of course, runs on top of Apache Tomcat). The service instances use JDBC to access the data store and include scripts to setup the datastore in PostgreSQL, although the scripts can be modified to work with other datastores.
- JFacets - JFacets is a lightweight framework that integrates the concept of a user profile, and allows easy and consistent developement of profile-based software, by implementing a kind of profile-based Inversion of Control. The system allows to encapsulate virtually any users/roles mechanism, and to assign code (facets) to them at design-time.
- OSUser - OSUser is a module of the OpenSymphony framework designed to provide a simple to use API for user-management. This API supports Credentials, Access Control, Profiles and User Manageent. It is used as the default user and group management for the Confluence Wiki product.
- Open Provisioning Toolkit - Open Provisioning ToolKit (OpenPTK) provides a bridge between Identity Solutions and specialized user interfaces or access points. OpenPTK exposes API's, Web Services, HTML Taglibs, JSR-168 Portlets with user self-service and administration examples. The architecture supports several pluggable back-end services including Sun's Identity Manager, Sun's Access Manager and LDAPv3.
- OpenID4J - A library that allows you to OpenID-enable your Java web application.
- JOID - JOID is an OpenID 1.x/2.0 Java library that lets you implement providers as well as relying parties. Rumored to be used in production at Verisign.
Javascript에서 문자열 자르기
<style>
.longcut { text-overflow : ellipsis;overflow : hidden; }
</style>
2. Javascript에서 문자열 자르기
/**
* string String::cut(int len)
* 한글도 고려하여 길이 리턴
*/
String.prototype.cut = function(len) {
var str = this;
var s = 0;
for (var i=0; i<str.length; i++) {
s += (str.charCodeAt(i) > 128) ? 2 : 1;
if (s > len) return str.substring(0,i) + "...";
}
return str;
}
/**
* bool String::bytes(void)
* 해당스트링의 바이트단위 길이를 리턴
*/
String.prototype.bytes = function() {
var str = this;
var s = 0;
for (var i=0; i<str.length; i++) s += (str.charCodeAt(i) > 128) ? 2 : 1;
return s;
}
// 사용 방법
text = "나는 대한민국 국민이다. 우리나라 만세";
alert(text.cut(5));
alert("length: " + text.length + " : bytes : " + text.bytes());
if (text.bytes() > 5) {
alert("내용이 너무 깁니다");
} else {
alert(bbb.bytes());
}
//-->
</script>
서로의 블로그를 광고해주는 서비스 BLOGlink 소개
BLOGlink는 블로거간 광고 공유 프로그램이며 이를 통해 모든 블로거가 서로를 도울 수 있는 방법을 제공한다고 합니다. 참 신선한 아이디어인 것 같습니다. 저도 저런 류의 서비스를 고민하고는 있지만 의지 부족인가요? 왕효근님의 시간관리 블로그 포스트인 54000을 읽고 의지력을 되새겨봅니다.
역시 준비된 분만이 자기만의 서비스를 가질 수 있군요.
블로그링크의 설치 방법은 해당 사이트에 가서 우측 하단의 코드를 자신의 블로그에 등록하시면 끝이 납니다.
그리고 제가 생각했던 개선 요소를 말하지면....
- 트래픽이 어느정도 버틸 수 있는지
- 블로그 주소가 서브 도메인이 아닌 디렉토리 방식의 주소인 경우 등의 경우에 광고 블로그의 주소 수정이 가능하여야 함
- 다음의 사이트인 처럼 트래픽의 통계 정보를 제공할 수 있는 마이페이지 정도 구성되면 좋을듯 ...
유사 사이트로는 http://blogrush.com이 있네요.
당신이 CEO라면 무엇을 할 것인가?
제가 만약 CEO라면 무엇을 할까? 하는 부제로 이것 저것 닥치는 대로 생각해 보았습니다. 아직은 먼 것 같습니다. 전 언제 CEO가 될까요? 조금씩 조금씩 준비하는 노력이 필요할 거 같네요.
미래는 준비된 자들의 것이라고 했나요? 여러분도 한번 생각해보세요. 좋은 경험이 될 것입니다. 아래는 제가 생각한 것들입니다. 나만이 시도해 볼 수 있는 것들을 적어보았습니다.
1. 한달에 한번 정도는 전직원과 커뮤니케이션 할 수 있는 채널을 유지한다
- 당신이 CEO라면 무엇을 할 것인가?, 당신의 요즘 관심 분야는 무엇인가?, 회사에 바라는 것 10가지만, 여러분이 사랑하는 것, 등등의 주제로 이메일이 되던 메신저가 되든 직원들의 생각을 귀를 귀울일 수 있는 채널의 지속적인 유지를 위해서
2. 개인 역량 강화를 위한 환경을 제공한다
- 독서 통신 교육, Cop(세미나, 조직 학습 등 내부 지식 습득) 활동 지원, 외부 커뮤니티 활동 지원
3. 개인의 블로그 운영과 아울러 RSS Feed를 전직원이 서로 서로 공유한다
- 지식의 유입 경로를 다양화된다
4. 비효율 조직 문화를 개선한다
- 회의 문화 개선(1 하루 전 회의 내용 및 PT 제공, 1 시간 이내 회의, 1개의 안건으로 회의하기), 문서 작성 최소화(One Page Proposal 확대)
5. 주식회사로 전환할 경우 51%는 어쩔수없이(?) 제가 보유하고 나머지 49%에 대해서는 서로 협의하에 배분한다
- 동기 부여, 주인 의식 고취
6. 주위분들 중에 지혜나 지식이 넘치지만 활용하지 못하시는 분들이 계시다면 소개받는다
- 때로는 내부 추천을 통한 구인
7. 직원들의 경조사는 무슨 일이 있어도 참석한다
8. 비젼의 공감대를 형성하고 때로는 고독을 즐길줄 아는 사람이 된다
9. 아침형 인간이 된다
- 운동과 독서를 병행함
10. 지속적으로 지식을 충전한다
- 선택은 직관이 아닌 지혜에서 비롯됨
PHOAF & RAP 소개
- PHOAF는 FOAF파일로부터 필요한 정보를 쉽게 획득하도록 하는 라이브러리입니다. Foaf파일의 정보를 몰라도 된다는 말이죠.
1.1 사용 방법
$me = $foaf->root();
echo $me->getName() . " knows " . $sizeof($me->knows()) . " people";
1.2. 참조 사이트
- https://gna.org/projects/phoaf
2. RAP - RDF API for PHP
- RAP는 RDF모델을 파싱하고 다루고, 질의하고, 서비스할 수 있는 소프트웨어 패키지입니다.
2.1 특징
- statement-centric methods 지원
- resource-centric methods 지원
- ontology-centric methods 지원
- quad- and named graph-centric methods 지원
- SPARQL query engine 지원
- RDQL query engine 지원
- 통합 RDF/XML, N3, N-TRIPLE, TriX, GRDDL, RSS parser 지원
- 그래프 지원
2.2 참조 사이트
- http://sites.wiwiss.fu-berlin.de/suhl/bizer/rdfapi/
나보다 똑똑한 부하를 리드하는 방법
현실적으로 많은 리더들이 자신보다 유능하고 똑똑한 부하 직원을 리드하는데 어려움을 겪는다고 한다. 리더보다도 똑똑한 부하 직원을 잘 이끌어가면서 높은 성과를 내는 방법에 대해 알아보았다.
시카고 불스의 감독을 역임했고 현재 L.A.레이커스 감독을 맡고 있는 필 잭슨은 마이클 조던, 코비 브라이언트, 샤킬 오닐, 스카티 피펜 등 NBA 스타들을 이끌었던 명장 중의 명장으로 칭송받은 바 있다. 그 누구도 다루기 힘들 것처럼 보이던 농구의 천재들이자 농구계의 악동들로 구성된 팀을 리드하면서, 완벽한 팀웍을 이끌어내어 9차례의 우승을 거두었기 때문이다. 필 잭슨은 이기적이었던 농구 천재 마이클 조던의 성격을 고치는데 결정적인 역할을 했고, 삐걱거리던 코비 브라이언트와 샤킬 오닐을 명콤비로 만들어 우승의 신화를 이루어냈다. 역시 스타 선수였던 스카티 피펜의 경우에는 시카고 불스에서 책정한 연봉에 불만이 있었음에도 불구하고, 필 잭슨 감독이야말로 자신을 가장 뛰어난 선수로 성장시켜줄 수 있다며 그의 곁을 떠나지 않기도 했다. 필 잭슨은 위대한 선수들의 능력을 꽃 피우고, 그러한 선수들을 어떻게 활용하는 것이 중요한지를 보여준 것이다.
기업에서도 이러한 리더의 역할은 매우 중요하다. 리더들이 성과를 높이기 위해서는 무엇보다도 뛰어난 인재들을 육성하고 활용하는 능력을 갖출 수 있어야 한다. 대표적인 예로 ‘여기 자신보다 우수한 사람을 어떻게 활용하는지 아는 사람이 잠들어 있다’는 묘비명이 쓰여진 앤드류 카네기를 보자. 카네기는 남보다 능력이 뛰어난 인물이 아니었다. 그는 스스로 증기 기관에 대해 아무런 지식조차 없었다고 말했다. 그랬던 그가 성공할 수 있었던 이유는 자신보다 더 많이 알고 있는 사람을 발견하고 활용하는 재능이 탁월했기 때문이었다.
오늘날 많은 기업의 리더들은 조직의 성과를 올리기 위해서는 필 잭슨 감독이나 앤드류 카네기처럼 우수한 인재들을 확보하고 이들을 적절히 활용하는 것이 필요하다고 인식하고 있다. 그러나 생각과 달리, 현실적으로 우수 인재를 관리하는 것은 어렵다고 말하고 있다. 이에 리더보다 우수한 부하 직원을 리드하는 방법에 대해 알아보고자 한다.
똑똑한 부하 직원이 많아지는 이유
최근 일부 리더들을 만나보면, 과거에 비해 우수한 자질을 갖춘 똑똑한 인재들이 많아졌다는 이야기를 한다. 심지어는 리더인 자신보다도 우수한 부하 직원들이 있어 깜짝 놀랄 때도 있다고 한다. 리더보다도 우수한 부하 직원들이 왜 이렇게 늘고 있는 것일까?
우선, 평생 직장의 개념이 사라지면서 경력 사원의 채용이 증가한 데 그 원인이 있다. 과거에는 경영 환경의 변화 속도가 지금처럼빠르지 않았다. 한 직장 내에서 오랜 경륜을 쌓은 리더들이 가장 우수한 인재로 인식되는 것이 당연했다. 그러나 오늘날 상황은 180。 달라졌다. 빠르게 변화하는 세상이다 보니, 기업은 다양한 경험과 경력을 많이 쌓은 인재들을 필요로 하게 되었다. 경력과 경험이 풍부한 경력 사원들을 채용하여 이들의 노하우를 활용하는 것이 기업 경쟁력의 핵심으로 자리 잡았다. 물론 리더들도 한 조직 내에서 인적 네트워크를 구축하고 경륜을 쌓았지만, 다양한 외부 경험과 이를 통해 검증된 숙련된 실력, 탄탄하고 넓은 인적 네트워크를 기반으로한 경력 사원들이 리더보다도 조직에 더 크게 기여하는 경우가 생기기도 한다.
둘째, 과거에 비해 교육의 질이 높아지고 교육 기회가 넓어지면서 학력이 높거나 첨단 지식으로 무장한 뛰어난 인재들이 늘고 있다. 기업에서도 우수 인재에 대한 관심이 높아지면서 최근 급속도로 해외 학위 소지자, 석박사 학위 소지자 등 학력 수준이 뛰어난 인재들을 대거 채용하고 있다. 신입사원이라 하더라도 새로운 첨단 지식이나 방법론, 어학 능력 면에서 리더들보다 우수한 경우도 종종 있다. 이들은 과거의 신입사원과 달리 업무 역량도 높고, 새로운 기법이나 방법론을 조직에 적용해보기를 시도하고 있어 종종 리더들에게 당혹감을 주기도 한다. 결과적으로 새로운 이론이나 방법론 등에서 리더들보다 뛰어난 부하 직원들이 많아지고 있는 것이다.
셋째, 조직이 수평적으로 변하면서 부하직원들도 과거에 비해 더 많은 업무 권한을 부여받게 되었다. 과거 위계적 조직 질서 하에서는 리더에게 책임과 권한이 집중되었다. 그러다 보니, 부하 직원들의 성장에는 한계가 있을 수 밖에 없었다. 그러나 최근 부하 직원들의 책임의 범위가 넓어지고, 권한도 커지면서 이들의 리더십 역량도 증대되고 성과 또한 부각되고 있다. 또한 과거에는 오래 근무한 리더에게 지식과 정보가 집중되어 있던 반면, 이제는 모든 지식과 정보들이 자유롭게 공유되면서 누가 어떻게 활용하느냐에 따라 성과가 달라지고 있다. 창의력으로 무장한 패기 넘치는 부하 직원들이 리더 못지 않은 성과를 창출하면서 회사의 인정을 받고 기대를 한 몸에 받는 경우도 생기기 시작한 것이다.
똑똑한 부하 직원 vs. 리더
이처럼 우수한 인재들이 많이 늘어나는 것은 조직 차원에서는 상당히 바람직한 일이다. 그러나 문제는 이렇게 우수한 부하 직원들과 리더 사이에 갈등이 생기면서 부하 직원이 떠나거나 보유역량을 제대로 발휘하지 못하는 등의 여러 가지 부작용이 발생한다는 데 있다.
우수한 부하 직원과 리더 사이에 어떤 갈등이 일어나는 것일까? 부하 직원 측면에서 보면, 우선 똑똑하고 우수한 인재들은 자신의 실력에 대한 자부심이 높은 특성을 보인다. 그러다 보니 리더의 일방적 지시나 간섭을 싫어하는 경향을 보일 때도 있고, 의견이 다를 경우 거침없이 반론을 제기하며 고분고분하지 않은 모습을 보일 때도 있다. 심지어 리더가 전문 분야에 대해서 무지할 때는 속으로 리더를 무시하는 부하 직원들도 간혹 있다. 따라서 이러한 특성을 보이는 똑똑한 인재들은 리더와 갈등을 일으킬 소지가 다분히 높다.
그렇다면 리더들은 어떠한가? 일부 리더들은 자기보다 우수한 아랫 사람에 대해 쉽게 부정적 감정을 가질 수 있다. 일례로 어떤 리더들은 똑똑한 부하 직원에 대해 매사에 방어적인 태도를 취하거나 부하 직원이 자신보다 우수하다는 것을 자존심상 인정하지 않는 태도를 보이기도 한다. 특히, 리더가 모든 업무나 사람을 컨트롤 할 수 있어야 한다는 권력적인 사고에 빠진 경우, 부하 직원이 리더의 의견에 반론을 제시하는 것에 대해 자신의 권위에 도전한다고 생각한다. 이로 인해 리더는 부하 직원에게 기회를 제공하지 않거나, 부하의 의견을 무시하거나 또는 자신의 잣대에 무조건 맞추기를 강요하며 부하 직원들의 개성을 죽이는 행동을 할 때가 있다.
결국 자부심이 높고 의사 표현이 다소 직설적인 똑똑한 부하 직원과, 똑똑한 부하 직원으로부터 방어적인 태도를 취하는 리더 사이에서 갈등이 발생하게 되는 것이다. 더구나 리더들은 자신보다 우수해 보이는 튀는 인재들을 다루어 본 경험이 없기 때문에 둘 간의 오해와 갈등의 골이 더 깊어질 수도 있다. 문제는 이러한 갈등이 지속될 경우, 우수한 부하 직원들은 리더의 통제와 억압으로 인해 하나 둘 조직을 떠난다는 것이다. 설사 이직을 하지 않더라도, 우수 인재들이 결국 평범한 인재로 전락하는 경우도 발생할 수 있다. 스탠포드 대학 교수인 로버트 서튼(Robert I.Sutton)은 ‘또라이 제로 조직(The No Asshole Rule)’이라는 저서에서 ‘우수한 구성원을 리더가 엄격하게 통제할 경우, 창의성을 말살시켜 그들을 멍청이로 만든다’고 말하기도 했다. 창의성은 사라지고 더 이상 조직의 발전이나 성장이 일어나지 않게 된다는 뜻이다. 결국 조직은 탁월한 인재를 뽑아 놓고도, 부하 직원과 리더간의 현명하지 못한 관계로 인해 개인과 조직이 모두 퇴행하는 부작용이 발생하게 되는 것이다.
나보다 똑똑한 부하 직원, 이렇게 관리하면 효과적 !
그렇다면 리더가 자신보다 우수한 부하 직원을 리드하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 리더십 상황 모형을 제시한 허시와 블랜챠드(Heresy & Blanchard, 1980)는 부하 직원의 성숙도에 따라 각각의 부하 직원에게 다른 리더십을 적용할 필요가 있다고 말한 바 있다. 성숙도가 높은 부하 직원 즉, 전문적인 지식을 갖추고 있고 기술의 깊이도 뛰어나며 자신감이나 자부심이 강한 부하 직원에 대해서는 보다 차별화된 리더십을 발휘할 필요가 있다는 것이다. 리더보다도 더 똑똑하고 우수한 부하 직원을 리드하는 방법은 다음 5가지로 요약된다.
1. 건설적 논쟁을 활성화하자
가끔 리더 입장에서는 빠른 시간 내에 성과가 나오도록 하기 위해 자신이 일방적으로 업무를 지시하는 것이 더 효율적일 때가 있다. 그러나 우수한 부하 직원에게 일방적으로 지시하는 것은 오히려 역효과를 낼 수 있다. 우수한 부하 직원들은 일방적 업무 지시보다는 리더와의 커뮤니케이션이 원활할 때, 이슈를 보다 명확하게 이해하고 효과적인 대안을 찾아낸다. 또한 이들은 리더와의 커뮤니케이션하면서 자신의 의견을 자유롭게 피력하는 과정에서, 자신이 리더로부터 존중 받고 있다고 느낄 뿐만 아니라 신바람이 나서 업무에 몰입하게 된다.
따라서 리더는 이들과의 커뮤니케이션을 활성화시키고 건설적인 논쟁을 통해 성과를 창출할 수 있도록 해야 한다. 이를 잘 실천한 리더의 좋은 예로 인텔(Intel)의 앤디 그로브(Andy Grove)를 들수 있다. 그는 자신의 아이디어에 도전하는 사람은 누구든 자신의 방으로 초대하여 건설적인 논쟁을 즐긴 것으로 유명하다. 이때 앤디 그로브는 결코 그의 지식이나 지위로 상대방을 굴복시키지 않았으며, 논쟁을 통해 아이디어를 발전시키고 보다 현명한 의사결정을 하는데 많은 도움을 받았다고 한다.
상상력과 창의력을 중시한 일본 자동차기업 혼다(Honda)는 자유로운 의사소통을 강조하는 ‘와이가야 문화’를 만들었다. 와이가야란 시끌벅적하게 떠든다는 일본어 의성어인 ‘와이와이가야가야’에서 유래된 말이다. 와이가야 문화는 뛰어난 구성원들이 개인의 창의성을 발휘하기 위해서는 열린 공간 속에서 자유로운 커뮤니케이션이 일어나야 한다는 생각에서 비롯되었다. 그래서 혼다는 사무실마다 토론 공간을 만들고, 작은 일이라도 리더가 부하 직원들에게 아이디어를 구하고, 자유롭게 토론하도록 유도하고 있다.
2.단점은 덮어주고, 장점은 활용하자
리더는 똑똑한 부하 직원들의 장점을 어떻게 하면 극대화시킬 수 있는지 고민하고, 성과에 크게 영향을 미치지 않는 단점은 덮어주는 현명함이 필요하다. 모든 것에 완벽한 사람은 없기 때문이다. ‘리더의 비판을 받고 나서 일을 더 잘하거나 더 열심히 노력하는 사람을 본 적이 없다’고 말한 찰스 슈왑(Charles R. Schwab)의 말처럼, 리더의 비판만큼 의욕을 꺾는 일도 없다. 리더가 유능한 부하 직원의 장점을 인정하면, 부하 직원들의 동기가 제고되고, 리더로부터 인정 받고 있다는 생각에 업무 만족도가 높아지게 됨을 간과해서는 안된다.
세계 최초로 컴퓨터 게임으로 큰 성공을 거둔 아타리(ATARI)의 예를 보자. 동사에는 최고 수준의 기술력과 아이디어를 가진 개발자들이 있었다. 그런데 이들 중 일부는 말이 어눌하거나 사회성이 다소 떨어지는 개발자들이 있었다. 심지어 한 개발자는 안면 근육을 습관적으로 찡그려 커뮤니케이션 시에 상대방에게 다소 불쾌감을 줄 수 있는 사람도 있었다. 그러나 아타리의 창업자 놀런 부시넬(Nolan Bushnell)은 이들의 개발 역량과는 전혀 관계 없는 이러한 단점들에 대해 크게 개의치 않았다고 한다. 만약 개발자들이 갖고 있던 이상한 습관이나 단점들을 고치라고 지적하거나 이를 평가에 반영했다면, 이는 창조적인 성과물 창출에 오히려 부정적인 요소가 되었을 것이라는 것이 그의 생각이었다.
3.어떤 아이디어라도 칭찬하자
남들이 생각하지 못한 새로운 생각이 사업 성공의 핵심이 되는 때이다. 이러한 아이디어는 똑똑하면서 창의적이며 톡톡 튀는 직원들에게서 많이 나오는 경향이 있다. 이들은 남들과 다른 시각에서 접근한 기발하거나 때로는 기이한 생각을 많이 하기 때문이다. 이들에게 불쑥불쑥 튀어나오는 다듬어지지 않은 아이디어를 가공하는 데는 리더의 역할이 매우 중요하다. ‘새로운 아이디어는 연약해서 비웃음이나 하품을 받으면 쉽게 죽어버린다’고 말한 미국 작가 팔스 브라이어의 말처럼, 만약 리더가 우수한 부하 직원의 아이디어를 말도 안된다고 무시한다면 그 아이디어는 곧바로 사장되기 때문이다. 게다가 리더가 ‘지금 하는 일이나 잘해’라며 인정해주지 않을 경우, 부하 직원들은 더이상 창의적인 아이디어를 떠올리지 않게 된다.
또한 리더는 부하 직원이 도출한 아이디어를 스스로 더욱 발전시킬 수 있도록 조력을 아끼지 말아야 한다. 똑똑한 부하 직원들은 관심있는 아이디어를 연구할 때 시키지 않아도 깊이 몰입하게 되고, 힘든 일이라 하더라도 즐기는 특성을 보이기 때문이다. 따라서 창의적인 아이디어가 떠올랐을 때, 이를 생각하고 연구할 수 있는 여건을 마련해줄 필요도 있다.
우수한 개발 인력을 많이 확보하고 있는 구글(Google)은 아예 회사에서 정책적으로 ‘구글렛(Googlettes)’이란 이름의 ‘20% 룰’을 적용시켰다. 우수한 인력들의 아이디어를 활성화하고 개발하는 차원에서, 업무 시간의 20%를 개인 스스로 만든 프로젝트 연구에 활용하도록 한 것이다. 창의성을 중시하는 3M이나, 무(無)에서 유(有)를 창조하는 제약회사 제넨텍(Genentech) 역시 이러한 정책을 회사 차원에서 마련하고 있는 점을 주목할 필요가 있다.
4.부하 직원의 든든한 우산이 되자
조직은 우수한 인재들에게 새롭고 도전적인 업무를 맡긴다. 특히 이러한 업무는 난이도도 높아, 누군가의 도움을 받기도 어렵고 실패의 가능성도 매우 높다. 이 경우, 똑똑한 부하 직원들은 실패에 대한 두려움이 커지고, 도움을 받을 만한 사람이 없어 쉽게 외로움에 빠질 수 있다. 특히 조직이 유능한 인재에게 고난이도의 업무를 맡기면서 실패에 대한 책임까지 지우게 된다면, 제 아무리 똑똑해도 창의적인 해결안을 찾는 데는 소홀할 수밖에 없다. 실패가 두려워 새로운 도전을 시도조차 하지 않기 때문이다. 따라서 똑똑한 인재들이 성과를 창출할 수 있도록 리더가 실패에 대한 회사로부터의 질책을 어느 정도 막아줄 필요가 있다. 즉, 리더가 실패에 대한 책임을 스스로 지고, 실패를 장려하는 문화를 구축해야 한다.
예컨대 혼다의 전 CEO 소이치로는 ‘실패한 경험이 없는 사람은 시키는 대로만 일을 한 사람’이라고 하며 구성원들의 창의적인 도전을 적극 장려하고 오히려 실패를 하라고 말하기까지 한 바 있다. 따라서 실패 확률이 크지만 의미 있는 도전 과제가 있을 경우, 리더는 부하 직원에게 한번 해보라고 권유를 한다든지, 업무를 조정해주면서 새로운 시도를 할 수 있는 여건을 마련해줄 필요가 있다.
제넨텍의 CEO인 아더 레빈슨(Arthur Levinson)은 유능한 부하 직원들의 우산이 되어주었던 대표적인 리더이다. 제넨텍은 막대한 비용을 들여 개발하던 한 신약이 임상 3상 마지막 단계에서 실험에 실패하자, 한때 주가가 10%나 급락하는 등 상당한 위기 상황에 처하게 되었다. 이에 조직 내부에서는 신약 개발 중지 압력을 가했다. 그러나 당시 레빈슨은 신약 개발 중지 여부와 관련하여 신약 개발 전문가이던 연구원들의 의견을 수렴한 후, 자신이 모든 책임을 질 테니 연구원들의 능력과 가능성을 믿어보자며 다른 구성원들을 설득했다. 그 결과 프로젝트는 지속적으로 수행되었고, 결국 제넨텍은 2005년 아바스틴(Avastin)이라는 신약 개발에 성공하여 11억 달러 이상의 경이로운 매출을 기록하였다고 한다.
5.리더도 끊임없이 실력을 기르자
에리히 프롬(Erich Fromm)은 합리적인 권위는 능력에 기초를 두고 있다고 말한 바 있다. 또한 런던 비즈니스 스쿨 학장인 로라 타이슨(Laura Tyson)은 리더가 똑똑한 부하 직원을 도와줄 수 있다는 것을 보여주거나 해당 분야 전문가라는 것을 증명해야 존경 받을 수 있다고 말했다. 리더가 우수한 부하 직원들로부터 존경을 받기 위해서는 리더 스스로도 실력이 있어야 한다는 것이다. 물론 최고 수준의 실력을 요구하는 것은 아니다. 하지만 최소한 우수한 부하 직원과 커뮤니케이션을 하고 아이디어를 줄 수 있을 정도의 지식 수준을 갖출 필요가 있다. 이러한 최소한의 실력마저도 없다면, 우수한 부하 직원들은 리더를 무시하게 되고, 이 경우 리더는 더 이상 부하 직원을 리드할 수 없게 된다. 부동산 재벌인 도널드 트럼프(Donald J. Trump)는 경영자가 공부를 가장 많이 해야 한다는 생각에 일주일에 28시간을 독서에 투자했다고 한다. 마이크로소프트의 빌 게이츠(Bill Gates) 역시 일년에 두 차례 ‘생각 주간’을 갖고, 자사의 전략, IT 업계 동향, 사업 아이디어 등이 담긴 보고서를 읽고, 집중적으로 연구하는 시간을 갖는다고 한다.
또한 리더는 우수한 인재들에게 조언을 해줄 수 있어야 한다. 예를 들어 연구 역량이 상당히 우수한 연구원이 새로운 아이템을 제시할 경우, 리더는 그것이 사업화에 성공할 수 있도록 관련된 다양한 아이디어와 의견을 제시할 수 있어야 한다. 즉, 우수한 부하 직원들이 갖고 있지 못한 견해나 노하우 등을 제공할 수 있어야 한다. 제약회사 몬산토(Monsanto)의 전 CEO 로버트 사피로(Robert Shapiro)는 사내 주요 프로젝트에 직접 참여하여 함께 토론 및 논의를 하고, 직접 아이디어를 제시하기로 유명하다.
부하에게 관대한 후견인이 되어야
ABB사의 전 CEO인 퍼시 바네빅(Percy Barnevik)은 리더십이란, 리더가 자기보다 현명하고 유능한 인재를 모아서 그들의 잠재 능력을 100% 발휘하도록 하는 것이라고 말한 바 있다. 시어도어 루즈벨트(Theodore Rooserelt) 대통령은 가장 유능한 리더는 하고자 하는 바를 수행하는 뛰어난 자질의 사람들을 발굴해서 활용할 줄 아는 사람이라고 했다. 즉, 리더는 창의적이고 똑똑한 부하 직원들에게 군림하고 지시하는 보스가 아니라, 그들을 보호하고 인정하는 관대한 후견인이 되어야 한다. 뛰어난 부하 직원들이 제 기량을 충분히 발휘하도록 하기 위해서는 내가 어떻게 해야 하는지, 부하 직원들이 성공하도록 하기 위해 내가 어떤 도움을 주면 되는지에 대한 고민을 실천하면, 곧 똑똑한 부하 직원으로부터 존경 받는 유능한 리더가 될 수 있을 것이다. 우수 인재가 중요하다며 뛰어난 인재를 많이 뽑고 있는 요즘, 우리 리더들은 뛰어난 인재들을 제대로 육성하고 활용하고 있는지 스스로 자문해볼 필요가 있겠다.
(출처) LG경제연구원
성공하는 CEO의 회의 비결
CEO가 회의를 효과적으로 잘 이끌어가는 것은 기업 경쟁력을 높이는 중요한 요소이다. CEO가 염두에 두어야 할 회의 비결을 탁월한 성과를 입증한 CEO들의 회의법을 통해 살펴보자.
하루 24시간이 부족하다는 CEO. 이들은 어떤 일에 가장 많은 시간을 쓸까? 통상적으로 하루 일과 시간의 절반 이상을 회의에 사용하고 있다고 한다. 예컨대 유명한 경영학자 헨리 민쯔버그(Henry Mintzberg)가 5주간 IT 기업의 CEO 6명을 대상으로 한 연구에 의하면, 하루 일과의 약 70%, 하루 평균 약 8건의 회의 참석에 시간을 투자하는 것으로 나타났다.
왜 이렇게 회의에 많은 시간을 투자하는 것일까? 전략 수립, 미래를 이끌어 갈 핵심 인재 육성, 일선 현장의 경영 환경 파악 등 기업의 중요한 의사결정 사안의 대부분이 회의를 통해 이루어지기 때문이다. 더욱이 글로벌 경쟁 가속화, 고객/시장의 다양화 등 CEO의 의사결정에 영향을 미치는 경영 요소가 증가하면서, CEO의 회의에 대한 시간 투자 비중은 더욱 증가하고 있다. 실제로 경영학자 월터 그린(Walter A. Green)과 해롤드 라자루스(Harold Lazarus)가 1000여명의 경영진을 대상으로 한 연구를 보면, 약 72%는 5년 전에 비해 회의 시간이 훨씬 증가했다고 응답했으며, 이 중 50%는 5년 후에는 더 많은 시간을 회의에 투자할 것 같다고 응답했다.
회의 잘하는 CEO가 성공한다
회의에 대한 CEO의 시간 투자가 높아지고 있는 만큼, CEO가 회의를 잘 하는 것도 기업 경쟁력을 높이는 중요한 요건이 될 수 있다. 유명한 경영학자 피터 드러커(Peter Drucker)는 “유능한 경영자가 갖춰야 할 중요한 덕목 중 하나는 회의를 생산적으로 하는 것이다. 경영자는 회의 목적을 명확히 알아야 하며 회의가 쓸모 없는 시간 낭비가 되지 않도록 해야 한다”고 말한 바 있다. 즉, 회의를 효과적으로 잘 이끌어가야 성공하는 CEO가 될 수 있다는 의미다. 실제로 회의를 잘 함으로써 성공한 대표적인 경영자로 IBM의 전임 회장인 루 거스너(Louis V. Gerstner)를 들 수 있다. IBM의 성공적인 회생에 대한 연구나 책들을 보면 공통적으로 강조하는 것이 바로 회의 문화 개혁이었다. 루 거스너가 몰락해가던 IBM에 부임한 이후 가장 먼저 개혁의 칼을 댄 것이 바로 비효율적 회의 문화였고, 이는 IBM 부활의 밑거름이 될 수 있었다.
그러나 안타깝게도 대부분의 CEO들은 회의에 대해 그리 만족하지 못하고 있는 듯 하다. 경영학자 폴 라이스(Paul L. Rice)가 600명의 CEO를 대상으로 한 연구에 의하면, 약 33%의 CEO는 투자한 시간 대비 회의가 비효율적이라고 응답했다. 또한 73%의 CEO는 사전 계획 부족, 안건의 부적절성 등으로 생산적 회의가 이루어지지 못한다고 응답했다.
탁월한 CEO들의 회의 비결
기업의 경쟁력 제고를 위해서는 주요 의사결정이 제대로 이루어질 수 있도록 올바른 회의 문화 형성에 CEO가 각별한 노력을 기울여야 한다. 회의의 성공 여부는 CEO가 어떤 스타일로 회의를 운영하고 회의 석상에서 어떤 말과 행동을 하는가에 달려있기 때문이다. CEO가 염두에 두어야 할 몇 가지 회의 비결을 탁월한 CEO들의 회의법을 통해 살펴보도록 한다.
1. 들어야 할 때는 입을 닫는다
회의(會議)는 말 그대로 ‘많은 사람들이 한 장소에 모여서 논의하는 것’을 의미한다. 즉, CEO의 생각이나 회사 정책의 일방적 지시/전달이 아닌, 회의 참석자들이 다양한 의견을 개진하며 더 나은 해법을 찾기 위해 논의하는 것이 회의의 진정한 목적이다. 그러나 현실은 회의 본연의 의미와는 다소 거리가 있는 경우가 있다. 예컨대 CEO가 참석하는 회의를 보면, 회의 참석자들이 자신의 의견을 말하지 못하고 CEO의 말을 묵묵히 듣기만 하는 경우가 적지 않다. CEO라는 존재 그 자체만으로도 회의 석상에서 위축되기 때문이다.
더욱이 CEO가 권위를 내세우거나 자신의 의견만을 고집하여 말할 경우, 참석자들은 솔직한 자기 생각을 말하기 어렵다. 실제로 경영학자 캐슬린 란(Kathleen D. Ryan)과 다니엘 오스트리치(Daniel K. Oestreich)가 미국의 관리자 260여명을 대상으로 한 연구를 보면, 약 70%의 관리자들은 회사의 문제나 이슈를 상급자에게 솔직히 이야기 하는 것을 두려워하는 것으로 나타났다. 이처럼 CEO가 회의 석상에서 귀를 닫고 말을 많이 하게 되면, CEO 외에는 아무도 말하지 않는 ‘조용한 회의 (Silent Meeting)’가 될 가능성이 높다.
활발한 토론과 논의를 위해서는 회의 시에 CEO가 때로는 입을 닫을 필요가 있다. “가장 중요한 것은 사람들이 말하지 않는 것까지도 들으려 노력하는 것이다”라는 경영학자 피터 드러커의 말처럼, 구성원의 진솔한 목소리를 들을 수 있는 회의가 이루어지기 위해서는 CEO가 말하기 보다는 듣는 것을 더 많이 해야 한다. GE의 회장 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)는 “회의를 하다 보면 이미 내 머리 속에는 의사결정의 답이 떠오르는 경우가 있다. 그러나 나는 내가 생각하는 답을 말하지 않고 조용히 듣는다. 회의 참석자들이 스스로 정답을 찾도록 그냥 놔두는 것이다. 때로는 내가 말하지 않고 그냥 듣는 것이 더 효과적일 수 있다는 생각 때문이다”라고 말한 바 있다.
GM의 전(前) 회장이었던 알프레드 슬로안(Alfred Sloan)은 회의에서 말하기보다는 듣는 것을 중시했던 경영자였다. 슬로안은 일주일 중 6일 정도를 경영위원회 멤버들과 중요한 전략 사안 등을 논의하는 회의에 참석했다. 이때 그는 회의 안건을 소개하는 역할만 할 뿐, 자신의 의견을 말하는 경우는 극히 드물었다고 한다. 간혹 잘 모르는 내용이나 궁금한 점이 있으면 질문을 하곤 했지만, 그 이외에는 회의에 어떠한 간섭도 하지 않았다고 한다. 슬로안은 자신이 토론 과정에 개입하면 참석자들이 말을 잘 하지 않기 때문에 참석자들의 의견을 더 많이 듣기 위해서는 자신이 입을 다무는 것이 바람직하다고 생각했던 것이다.
3M의 CEO였던 디시몬(DeSimone L. D) 역시 구성원들의 솔직한 생각을 듣기 위해 특별한 회의 방식을 사용했다. 보통 회의에는 약 30~100여 명 정도가 참석했으며 사전에 안건을 정하지 않았다. 참석자들도 고직급자 중심이 아니라 참석하고 싶은 사람들은 누구라도 자유롭게 참석할 수 있도록 했다. 회의 방식도 사전에 특별히 정하지 않고 자유롭게 이야기하고 토의하는 방식을 취하였다. 가장 중요한 점은 회의를 할 때에 CEO인 디시몬은 발언을 가급적 자제하고 오직 듣기만 했다는 점이다.
2.토론의 불을 지핀다
CEO가 회의 시에 ‘토론’의 불을 지피는 것도 회의 참석자들간에 활발한 논쟁이 오가도록 만드는 좋은 방법이다. 철학자 데이비드 흄(David Hume)은 “진실은 사람들간의 논쟁을 통해 나온다”라고 말하면서 격의 없는 대화의 중요성을 강조한 바 있다. 피터 드러커 역시 “한 사람만의 지식과 경험은 매우 부족하기 때문에 문제 해결을 위해서는 여러 사람의 경험과 지식이 모아져야 한다”며 회의 성공 여부는 토론에 달려 있음을 강조하였다. 이 때 CEO의 역할이 중요하다. 사람들에게 그저 ‘활발하게 토론합시다’라는 식으로 말한다고 해서 활발한 토론이 이루어지는 것은 아니다. 필요하다면 CEO가 적극적으로 개입하여 토론을 이끌어 내야 한다.
미국의 첨단 기술 제품 생산 업체인 이머슨 일렉트릭(Emerson Electric)의 전임 CEO, 찰스 나이트(Charles F. Knight)는 전략 회의 시에 논쟁을 이끌어 내기 위해 황당하거나 비논리적인 질문을 던진다고 한다. 예컨대 상대방의 아이디어가 마음에 들었다 하더라도, 의도적으로 반대하는 의견을 내거나 거칠고 전투적인 질문을 던짐으로써 자신과 격론을 펼치도록 유도하였다. 나이트는 이러한 자신의 회의 스타일을 ‘비논리의 논리(Logic of illogic)’라고 말하면서 사람들의 인지 능력을 키우고 생각의 깊이를 심화시키는 차원에서 때로는 이러한 유형의 질문을 던질 필요가 있다고 말하고 있다.
미국의 통신장비업체 코닝(Corning Incorporated)의 전임 CEO인 제이미 휴턴(Jamie Houghton)도 ‘리더가 해야 할 중요한 역할 중 하나는 질문을 던지고 이를 통해 활발한 의견 교환이 이루어지게 하는 것’이라고 말하면서, 독특한 방식으로 사람들의 토론을 이끌어 내고 있다. 예컨대 그는 경영진과의 회의 시, 대등한 입장에서 허심탄회한 토론을 하고자 할 때에는 카우보이 모자를 쓰고 회의에 참석했다고 한다. 휴턴이 카우보이 모자를 쓴 회의에서는 참석자들이 CEO와 다른 의견을 마음껏 개진할 수 있었다고 한다. 카우보이 모자는 휴턴이 CEO의 신분이 아니라 다른 참석자와 대등한 입장에서 토론에 임하겠다는 의지를 보여주는 상징적 행동이었다고 한다.
인텔(Intel)의 전(前) CEO인 앤디 그로브(Andy Grove) 역시 독특한 방식으로 토론 중심의 회의를 유도했다. 예컨대 활발한 토론이 없이 회의가 일찍 끝날 기미가 보이면, 그는 의도적으로 ‘토론광’을 회의에 불러들였다. 소위 ‘싸움닭’을 투입한 것이다. 즉 회의 안건에 대해 부정적인 의견을 가진 사람이나 거친 질문을 잘 하는 사람을 회의에 참석시켜 논쟁 없이 합의되어 가던 회의를 다시 원점으로 돌려 토론을 이끌어 냈다고 한다.
이러한 토론식의 회의가 되기 위해 CEO가 한 가지 더 신경 써야 할 부분이 있다. CEO가 참석하는 회의에서 CEO에게 잘 보이고자 하는 공명심에 상대방을 비난하거나 깎아 내리고 자신만이 돋보이려는 사람들이 종종 있다. 이를 사전에 차단하기 위해서는 CEO가 참석자들에게 상호 존중과 진실한 대화를 통해 최상의 의사결정을 하는 것이 바로 회의의 목적임을 주지시켜야 할 것이다.
3.앵무새식 발표는 금지한다
보통 CEO가 참석하는 회의를 보면 회의 탁자 중앙에 CEO가 앉아 있고 발표자는 앞에서 빔 프로젝터를 켜고 슬라이드 내용을 읽는 경우가 많다. 소위 ‘자, 준비해 온 것을 읽어봐라. 한번 들어보자’는 식이다. 이러한 방식의 회의에서는 CEO와 발표자간에 격의 없는 토론이 이루어지기 힘들다. 따라서 생생한 토론 중심의 회의를 위해서는 회의 시에 발표자가 자신의 ‘생각’을 직접 말하도록 해야 한다. 사전에 만들어 온 수십 페이지의 보고서를 회의 석상에서 그대로 소리 내어 읽는 소위 ‘앵무새’식 발표는 지양하게 해야 한다. 이러한 취지에서 선마이크로시스템즈(Sun Microsystems)의 전(前) CEO 스콧 맥닐리(Scott McNealy)는 “우리 회사에는 12.9 기가바이트에 달하는 파워포인트 보고서가 있다. 내 생각에 이것이 우리 회사의 생산성을 떨어트리는 쓰레기다”라고 말하면서, 1997년 파워포인트에 의존해 발표하는 회의 방식을 금지하였다.
앵무새식 발표에 따끔한 일침을 놓은 또 다른 CEO로서 모토로라(Motorola)의 에드워드 잔더(Edward Zander)를 들 수 있다. 잔더가 모토로라의 신임 CEO로 부임한 직후, 경영 회의의 일화이다. 한 임원으로부터 전략에 대한 보고를 받던 중, 잔더는 궁금한 점이 생겼다. 이에 “당신이 말하는 전략이 성공할 수 있다고 생각하는가”라고 질문하였다. 발표하던 임원은 슬라이드를 3 페이지 정도 뒤로 돌려, “네. 이 페이지를 보시면 됩니다”라고 답변하였다. 그러자 잔더는 “그 페이지는 좀 전에 보았네. 나는 당신이 말하는 그 전략의 본질이 무엇이고 성공할 수 있다고 믿는 이유를 묻고 있는 것일세”라고 다시 질문하였다. 그러자 그 임원은 다시 1 페이지 가량을 뒤로 돌리면서, “네. 그건 이 페이지를 보시면 됩니다”라는 말을 반복했다. 그러자 잔더는 화가 나서 “당장 빔 프로젝터를 꺼라. 언제까지 슬라이드에 적혀있는 내용을 그대로 읽기만 할 것인가? 나는 현재 우리 회사 전략의 문제와 해결 방안에 대한 당신의 생각을 직접 듣고 싶다”라고 말했다고 한다.
P&G의 CEO 알랜 래플리(Alan G. Lafley)가 CEO로 처음 부임했을 당시의 상황도 모토로라의 경우와 비슷했다. 당시 P&G의 전략 회의는 ‘극장(Theater)’과도 같았다고 한다. 사업부장들은 자기 순서가 되면 단상으로 나가 이미 CEO 및 참석자들에게 나눠준 파워포인트 슬라이드를 넘기면서 앵무새처럼 읽기만 했다. 이러한 극장식 회의의 결과는 불 보듯 뻔하였다. 새로운 아이디어나 건설적인 토론은 찾아보기 힘들었다. 또한 모든 사업부장들은 “여기 슬라이드를 자세히 보시면, 왜 우리 사업부의 성과가 올해 좋지 않았는지 아시게 될 것입니다”와 같이 변명만을 일삼았다고 한다.
이에 래플리는 이러한 비효율적 회의 방식을 개혁하기로 하였다. 우선 각 사업부장들에게 발표할 자료는 보고 전에 자신에게 먼저 제출하도록 하였다. 그래서 궁금한 사항이나 잘못된 점은 직접 적어서 피드백 해 주었다. 둘째, 실제 회의에서는 3장짜리 보고서로만 발표하게 하였다. 래플리는 “전략에 대해 충분히 고민하고 이해했다면 1페이지까지 보고서를 줄일 수 있다”고 말하면서 두꺼운 보고서보다는 생각이 담긴 간결한 보고서를 요구했다. 셋째, 전략 안건에 대해 사업부장들은 단순한 의견 교환이 아닌, ‘어느 사업/시장에서 경쟁할 것인가’, ‘어떻게 경쟁에서 이길 것인가’라는 간단하지만 중요한 2가지 이슈에 대해 상호 토론과 논쟁을 하도록 유도하였다.
4.회의 장소에 대한 고정관념을 버린다
회의 장소는 사무실이어야 한다는 고정 관념을 버리는 것도 생산적 회의를 위한 포인트이다. 현장과 단절된 사무실에 파묻혀 머리를 감싸고 고민하기 보다는 직원과 고객이 있는 현장에 직접 나가서 거기에서 현장을 느끼고 즉각적인 의사결정을 하는 것이 더 효과적일 수 있다. 특히 사무실 중심의 회의를 하다 보면, 현장의 문제를 고민하고 해결하는 데에 투자하는 시간보다, CEO에게 보고하기 위한 자료를 만드는 데에 더 많은 시간을 할애하는 비효율적 보고 문화가 싹 틀 수 있다.
이러한 문제를 잘 알고 있는 CEO들은 현장 중심의 의사결정을 강조하고 있다. 예컨대 도요타(Toyota)의 조 후지오(張富士夫) 회장은 “문제가 생기면 어디까지나 현장에서 부딪히고 해결해 나가야 한다”며 지나치다 싶을 정도로 현장에서의 회의를 강조하고 있다. 월마트(Wal-Mart)의 창립자였던 샘 월튼(Sam Walton) 역시 “회사에 무엇이 문제인지를 알고 싶다면, 직원에게 물어봐라. 그러면 답을 알 것이다”라는 말하며, 보고서에 적힌 글보다는 현장의 말에 더욱 귀 기울이는 것이 중요하다고 말한 바 있다.
화이자(Pfizer)의 전(前) CEO인 존 맥킨(John McKeen)은 사무실 밖에서 구성원과 직접 만나서 대화하며 회사의 경영 현황이나 문제를 파악하는 활동을 즐겼다고 한다. 그는 사내의 엘리베이터를 탈 때마다, 옆에 있는 구성원에게 “어떤 일을 하고 있지요? 잘 되갑니까? 문제는 없습니까?”라고 질문하곤 했다. 한번은 엘리베이터에서 한 지역에서 페니실린의 이월 주문을 담당하는 관리자를 만났다. 맥킨은 “페니실린 이월 주문에 문제가 있다고 들었는데, 잘 처리되었습니까?”라고 물었다. 그러자, 그 관리자는 “네? 처음 듣는 이야기인데요”라며, 그러한 문제가 있는지도 몰랐다고 말했다. 이처럼 맥킨은 현장에 귀를 기울임으로써, 회사의 문제나 경영 현황을 제대로 알 수 있었다고 한다.
스타벅스(Starbucks)의 CEO 짐 도날드(Jim Donald) 역시 사무실 위주의 회의에서 벗어나고자 노력하는 CEO 중 하나이다. 그는 업무 시간의 약 45% 이상을 스타벅스 매장 방문이나 직원들과의 만남에 사용하고 있다. 보통 일주일에 20개의 매장을 방문하여 직원들을 만나 이야기하는가 하면, 매장의 카운터에서 앞치마를 입고 고객들과 함께 이야기하면서 고객 니즈를 경청하고 있다.
5.회의 시간을 소중히 여긴다
첫 단추를 잘못 꿰면 그 이후는 다 틀어지기 마련이다. 회의를 시작할 시간이 한참 지났는데도 가장 중요한 참석자인 CEO가 자리에 없다면 회의는 어떻게 될까? 다른 회의 참석자들은 이 회의가 정말 중요한 회의인가 하는 의구심을 갖게 되거나, 기다리다가 지쳐버릴 것이다. 생산적인 회의를 위해서는 CEO 자신부터 회의를 소중히 여기는 모습을 보여야 한다.
그러나 현실적으로 보면 CEO들이 회의를 진정으로 소중히 여기는가에 대해서는 의구심이 든다. ‘회의 시간 지각’은 CEO들에게 나타나는 만성적 문제 중 하나이기 때문이다. 미국의 컨설팅 회사인 프라우드풋(Proudfoot)이 2,700여명의 CEO를 대상으로 한 조사에 의하면, CEO들은 10번 중 6번 꼴로 회의에 지각한다고 한다. 물론 바쁜 CEO이기 때문에 회의에 늦을 수는 있다. 그러나 CEO의 만성적인 지각으로 인해 버려진 시간들은 그 원인이 어떻다 하더라도 회사 차원에서 상당한 손실이 아닐 수 없다. 씨티그룹(Citigroup)의 전임 CEO 샌포드 웨일(Sanford Weill)은 4명의 경영진과 회의 시, 자신이 15분 늦으면 4천2백여 달러가 손실이라며 회의 정시 도착을 매우 중시 여기고 있다.
인텔의 전(前) CEO인 앤디 그로브는 회의에 대한 남다른 철학이 있었다. 그는 회의는 인텔의 생산성 향상의 기본이라는 신념 하에 이미 1970년대에 생산적 회의를 위한 지침을 마련하였다. 예컨대 모든 회의는 반드시 시작 시간을 사전에 정해놓아야 한다는 것이다. 그래서 회의에 늦게 도착한 사람은 절대로 참석하지 못하게 만들었다고 한다.
앞서 언급한 스타벅스의 CEO 짐 도날드 역시 회의 시간을 중시하여 효과적으로 사용하는 CEO 중의 하나이다. 그는 통상적으로 회의 시간을 1시간으로 계획하되 실제 회의 시간은 45분을 넘기지 않는다고 한다. 그 이유는 15분을 절약함으로써 그 시간 동안 회의 결과를 머리 속에 정리하거나 다음에 할 일을 미리 생각해 두는 등 다른 중요한 일에 더 많은 시간을 투자할 수 있기 때문이라고 한다. 이를 통해 도날드는 1주일에 8시간을 절약할 수 있었다고 한다.
하루 시간의 절반 이상을 차지하는 회의는 이제 CEO의 일상과 떼어 놓을 수 없는 관계가 되어 버렸다. 특히 기업의 주요 의사결정이 바로 이 회의에서 결정된다는 점에서 회의 문화는 기업 경쟁력을 가늠하는 중요한 잣대가 될 수 있을 것이다. 생산적인 회의, 고품질의 의사결정이 이루어지도록 CEO가 회의를 성공적으로 이끄는 데에 보다 많은 노력을 기울여야 할 것이다.
(출처) LG경제연구원
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지식인의 말 -성기조 칼럼- 10월의 글
지식인의 말
성 기 조(시인ㆍ한국문인협회 명예회장)
잘 돼가는 나라, 발전하는 나라일수록 지식인들의 발언이 활발하다. 특히 서양의 지식인들은 공공문제에 관한한 용감하다고 말하리만큼 적극적으로 발언하고 나선다. 이 점은 동양도 마찬가지다. 나라가 위급할 때, 혹은 그 존망이 풍전등화 같을 때는 지식인들이 서슴없이 나서서 방책을 말하거니 병든 근본을 치유하려고 애쓴다. 그러나 이러할 때 빼놓을 수 없는 역사의 기록을 보면 지식인 중, 몇 사람이 옳은 일에 뛰어 들었을 뿐, 일반적으로는 山林산림에 숨어 입을 다문 사람이 더 많다. 때문에 지식인도 모두 바른 지식인이 아니란 말이 나온지 오래다.
조 선 말에 최익현이나 황현 같은 사람은 자신의 목숨을 내놓고 바른 말을 하는 용기있는 지식인이 없었기 때문에 오늘 날, 역사의 기록으로 남고 많은 사람들이 기억하지만 그 시대에 함께 살았던 수많은 벙어리 지식인들은 지금 누구도 기억하지 못한다. 옳고 그른 것을 가리지 않고 한 목숨을 보전하기 위하여 비굴하게 살았기 때문에 아무리 선비요 지식인이라고 자처했을지 모르지만 그들을 우리는 기억하지 못한다.
문제는 역사의 기록으로 남을 만큼 大義대의에 충실했고 옳은 행실을 위해서는 어떤 고통도 감내했기 때문이었겠지만 그들도 사람이기 때문에 적당히 숨어 살고 싶었을 것이다. 당시의 지식인들 가운데 이런 생각을 가진 분들이 하나 둘이 아니었겠지만 몇 안되는 민족의 師表사표가 되는 지식인들은 단연코 그런 비열한 행동을 배척했다.
오늘 날 이름을 남긴 지식인들이 숨어 살면서 목숨만 부지하기 바랐다면 그들의 이름을 아는 사람이 없을 것이다. 어떤 어려움이 닥쳐도 所信소신에 따라 충실하게 살겠다는 의지가 없이는 바른말을 하기에 불가능했을 것이다. 이 점은 동양과 서양이 다를 바 없다. 그리고 사적인 생각에 얽매이지 않고 공적인 의리를 더 소중히 여기는 것은 위대한 삶을 살아내는 일이기도 하다.
지 금 우리나라는 여러 가지 형편이 좋지 않는 편이다. 말 뿐 아니라 실제로 형편이 좋지 않다. 정치, 경제, 사회, 문화 등, 어느 분야에서도 뚜렷한 발전방향을 잡지 못하고 있다. 나라가 이 지경이기 때문에 크고 작은 단체도 마음 놓고 일해 볼 시간이 없다. 지지고 볶고, 조이고 쥐어짜는 기술이 온 사회를 뒤덮어 뜻있는 사람들의 마음을 상하게 만든다. 그래도 막상 말이 없다. 막힌 것은 풀어야 하고 조인 것은 느슨하게 만들어야 한다. 발전방향이 지지부진하면 이를 바로잡아 확실하게 갈 수 있는 길을 만들어야 한다. 백가지 천 가지 의견이 필요하고 방향제시가 뒤따라야 하는데 막상 국가나 단체를 책임진 사람들이나 지식인들은 딴 짓만 한다.
나 라를 책임진 사람은 국민의 잣대로 공직을 수행하지 않고 자신의 이로움만 따지는 잣대로 모든 것을 재단하고 그 하위기관이나 단체에서는 눈치 보기에 바빠 많은 일을 추려내지 못한다. 그러면서 자신만이 빛나는 일, 자신이 돋보이는 일에 열중하고 있다. 이 모든게 公論공론이 없어서 이 지경이 된다. 다시 말하면 알만한 지식인들이 입을 다물기 때문이다.
그 런 일을 알만한 사람은 누구인가? 바로 지식인이다. 정치인이 잘못하면 정치학자나 정치평론가들이 공론을 일으켜야 하고 지식인이 잘못하면 지식인 사회를 이끄는 사람이나 비평가들이 입을 열어야 한다. 이치가 이런데도 각계 각층의 지식인들은 하나같이 입을 다물고 있다. 까마귀 싸우는 곳에 백로야 가지 말라는 투다. 이래가지고는 발전할 수 없다. 준엄한 충고와 제의, 그리고 비판하는 공론은 소금과 같은 역할을 하게 된다.
문 화 예술계가 혼란스럽다. 그래도 누구하나 처방을 내놓는 인사가 없다. 되레 혼란을 부채질하는 사람들이 더 많다. 한국을 대표할만한 미술전람회에서 잡음을 일으켰던 사람들이 법의 심판을 받았다. 그런데도 이를 주관하던 사람들이 입을 다물고 그렇게도 많이 떠들던 사람들이 이 문제에 대해서는 말을 하지 않는다. 금기의 성역이 생겨난 것 같다. 혹독한 비판을 받았으면 마땅히 책임져야 할 사람이 있어야 한다. 그런데도 아무런 공론이 없다. 이게 바로 지식인들이 입을 다무는 좋은 예가 된다.
한국의 지식인들은 글도 안 쓰고 말도 하지 않는다. 그래가지고 문화가 발전하고 좋은 예술작품이 나온다고 생각한다면 緣木求魚格연목구어격이 된다. 산에 가서 물고기를 잡을 수 있는가.
프 랑스의 시인이요 작가였던 빅토르 위고(1802~85)는 ‘레미제라불 (1962년 간)’을 썼다. 누구나 아는 세계적 작가다. 영국 런던의 허스트 앤 불라케트 출판사 앞으로 편지를 썼다. ‘레미제라불’이 발간된지 한 달 만이었다. 그 내용은 <?, 빅토르 위고>였다. 내용은 의문표 하나, 그리고 서명 뿐이었다. 이 편지의 답장은 <!>, 단 한 글자. 둘 다 말을 않기로는 똑같다. 서로 말을 하지 않았으나 그 내용은 모두 안다. <?>는 책이 잘 팔리는가였고 <!>는 예, 잘 팔립니다 였다. 사건이 전개되면 단 한글자로도 그 속내를 말 할 수 있다. 암호처럼, 그러나 묵묵부답이면 아무것도 모른다.
한국의 지식인들은 이제부터라도 닫힌 입을 열어 말을 토해내야 한다. 짧던 길던 관계없이 사안에 따라 비판적인 言動언동을 지속적으로 토해내야 공론이 일어난다. 그것만이 나라를 발전시키는 길이며 지식인들이 생존한 까닭임을 깨우쳐야 한다. 지식인들이 明珠闇投명주암투란 말과 같이 깜깜한 밤에 아무렇게나 던진 구슬처럼 쓸모없어서야 되겠는가? 한 시대를 빛내는 지식인들은 아름다운 구슬처럼 소중하게 대접 받아야 한다. 그렇게 되려면 적당한 말, 바른 말을 하여야 한다.