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조직의 생산성을 올릴려면

사람이 많든, 적든 일을 진행하는데에는 수많은 난관들이 존재하고 그 난관들을 누군가는 조율하고 조화롭게 만들어야한다. 그렇다고 외적 프로세스를 강제하지 않고 자율성을 해치지 않는 범위내에서 협업하면서 조직의 생산성을 증대시키는 노력들에는 뭐가 있는지 고민하고 메모한 내용들을 정리해 본다.



사람이 많을수록 조직의 생산성은 하락한다. 링겔만 효과

독일의 심리학자 맥시밀리언 링겔만은 줄다리기 실험에서 아래와 같이 말한다.
"한번에 100의 힘을 내는 사람이 여럿이 잡아당긴다고 해서, 그 힘이 200이 되는게 아니라, 둘이서 할때는 180, 셋이서 할때는 250이 된다. 줄다리기에서 인원수가 많을수록 1인당 끌기의 힘은 감소하고 전체의 힘 합는 각 개인의 힘 합보다 작다"라는 실험 결과에서 보듯, "조직이 커질수록 조직을 구성하고 있는 개별 사람의 생산성은 저하한다"고 주장한다.
즉, 인원수가 많아 질수록 "자신은 편하게 하자. 이 일을 마치면 또 다른 일이 들어올 것이다."라는 생각이 의식적, 무의식적으로 일어나게 된다는 것이다. 이것이 링겔만 효과(Ringelmann Effect)며, 사회적 부실(Social Loafing) 연구의 시발점이 되었다고 한다.
  • 일이 들어오면 다른 누군가가 스스로 솔선수범해서 나눠 적극적으로 일해야만 나오는것이 생산성인데, 나 아닌 누군가가 하겠지하는 속내(본성)를 가지고 있고
  • 각자의 역할에 각인된(이 기능은 누구, 저 기능은 누구) 사람들이 자기의 책임감이 커지는 것을 꺼려하고 스스로에게 울타리를 쳐 전체를 보는 시야를 흐리게 한다.
이렇게 되어, 결국 사람이 많으면 비효율적 협업 메커니즘도 같이 올라가게 된다.

링겔만 효과를 최소화하려는 노력들

1. 자율성과 그룹의 소규모화
업무, 시간, 기술, 팀의 자율성을 부여하자. 프로세스, 관리 등은 업무의 성과를 저해하는 중요한 요인들이다. 자율성에서부터 문화란게 생기기 시작한다고 믿고 있다. 그리고 팀이나 그룹을 구성하는 인원을 한자리(10명 이내) 이내로 한다. "two-pizza rule"라고 하는데, 피자 2장으로 배를 채울 정도의 인원이 최적이라는 설이 설득력이 있어 보인다.

2. 외적 동기도 중요하지만, 내적 동기를 찾자
Daniel H. Pink가 쓴 Drive라는 책을 보면 인간의 동기는 세단계로 나뉜다고 한다.
  • 동기 1.0 : 인간을 음식, 안전, 섹스 등 기본적인 욕구를 얻기 위해서 발버둥치는 생물학적 존재라고 추정한다. 즉, 하고 싶은 것을 하고, 하고 싶지 않은 것은 하지 않는게 아니라 살아가야하면 할수밖에 없는 노력의 세계다. 생존 자체가 동기부여다.
  • 동기 2.0 : 인간은 당근과 채찍에 의해 대응한다고 추정한다. 당근을 줘서 의욕을 주고, 혹은 벌을 통해 그것을 피하고자 하는 욕구를 주게하는 방식의 동기다. 연봉 올려주기 등이 여기에 해당된다.
  • 동기 3.0 : 더 나은 세상을 만들기 위해, 새로운 것을 창조하기 위한, 배우기 위한 개인 내부에서 자발적으로 나오는 내재적 동기를 가르킨다.
창의성 발현이 훨씬 중요해진 오늘날에는 이 두가지 동기만(동기 1.0, 동기 2.0)으로는 인간을 움직일 수 없다고 한다. 그래서 세번째 동기인 동기 3.0을 이야기한다. 그 근거로 애드워드 디씨의 실험을 들었다.
두 그룹을 지정하고 양쪽 모두에게 세번씩의 소마 퍼즐을 풀게 했다. 첫번째 퍼즐을 두 그룹에 풀게하고, 한 그룹은 보상을 주고(A그룹) 다른 그룹은 포상을 주지 않았다(B그룹). 그 다음은 퍼즐을 한번 더 풀게하고 두 그룹 모두 보상을 하지 않았다. 그런 후 보상을 한번도 받지 못한 B그룹은 계속해서 퍼즐을 푸는 흥미를 보였고, 보상 경험이 있던 A그룹은 퍼즐에 흥미를 보이는 시간이나 즐거움을 느끼는 시간 자체가 줄어들었다고 한다.
이 실험을 통해 "돈이 외적 보상으로 사용될 경우 사람들은 그 행위에 대한 내재적 관심을 잃는다"고 주장한다.

그리고 동기 2.0의 한계가 우리 주변에서 일어나고 있다고 한다. 위키피디아, 리눅스, 파이어폭스 등을 예로 들면서 인간에게 육체적, 물질적인 부분 이상으로 자기의 만족과 일 자체가 갖는 즐거움을 축구하는 욕구가 존재한다. 결국 동기 3.0이 중요하다는 말이다.

그래서 자신 스스로가 일하는 의미와 왜 이 일을 해야하는지에 대한 대답을 찾아야 하고, 내가 더 잘하고 싶은 욕망을 가지고 숙련활동을 자발적으로 하는 노력이 필요하다.

3. 신뢰관계가 중요하다.
신뢰관계가 형성되면 상호 협력하는 정도도 증가하고 자발성도 증가하게 된다. 도움을 받으면 도와주게 되고 그렇게 되면 링겔만 효과는 줄어들고 오히려 시너지가 발생할 것이다.

4. 능력을 키우자.
능력은 서로간의 신뢰관계에 중요한 단초로 작용하는 경우가 많다. 실력이 있는 사람에게 배우고 싶고 친하게 지내고 싶은게 인지상정이다. 검색보다 신뢰할 수 있는 지식은 경험에서 나오는 사람들의 말이다. 그리고 조직에서 능력있는 자가 자신의 지식을 공유하는 자율적인 시스템을 만들어 놓는것도 중요한 것 같다. 전체 조직력이 증대되는 효과와 조직력의 이탈을 막을 수 있다.

5. 비전 공유하자
서로의 역할이 명확하고 도전적인 자세와, 서로 신뢰하고 친밀한 관계가 생겼다면, 비전이라는 하나의 목표를 달성하려는 의식의 일치는 협업에서 중요한 효율성을 갖게 한다. 그래서 결국엔, 비전에 적합한 조직력을 만들수 있게 된다.

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